在政策的冬天“加固”现金流成本管理

2010-07-29

现金流可以说是房地产企业的生命线，决定企业生死。欠账再多，只要现金流足以支付最紧迫的开支，企业照例可以开展业务；但一旦现金流断裂，即使公司尚有盈利，也预示着企业难以摆脱破产的命运。

成本管理是现金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味着管好了现金流的一半。但成本管理的原则并不仅仅是一味的省钱，还应考虑成本的合理分配及资金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤应遵循以上管理原则，通过合理的成本节约以及控制成本支付节奏，实现资金的价值最大化，加固企业现金流。

在政策的冬天“加固”现金流成本管理：一、 政策寒冬对成本管理提出了哪些新的课题？

1、 掌握动态成本，确保项目利润。

2、 控制支出节奏，实现资金价值最大化。

3、 打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。

1、掌握动态成本，确保项目利润。

众所周知的经济学原理告诉我们：利润﹦收入—成本，收入和成本决定着企业的利润实现。其中，决定收入的一个关键指标就是销售定价，但是，定价往往受动态成本的影响，动态成本如果掌握不清，就很难作出吻合项目基准收益的定价。可以说，动态成本对项目利润的达成具有双重要义：一是影响收入；二是影响支出。所以，在项目进行过程中，必须随时掌握动态成本，以便于对“项目基准收益指标”进行过程监控，支撑定价决策，同时通过与目标成本的比对，实现成本支出的管控，确保项目收益。

2、控制支出节奏，通过月度资金计划实现资金价值最大化。

成本管理有两个维度，一个是“量”上控制的维度；一个是“时间”控制的维度。我们通常将成本控制理解为“量”上的控制。这里所说的“时间”维度的成本控制是指控制成本的支出节奏。成本支出主要以合同付款的形式实现。房地产项目开发属于重资产业务，因此，每一笔款项的支付，以及支付的时间节奏把握都会对企业资金起到较大影响。但在实际管控过程中，大多数地产企业由于没有一个统筹的资金管理计划，常常导致超付（提前支付）的情况发生，难以实现资金的价值最大化。
政策寒冬的到来对资金的利用提出了新的课题：通过成本支出节奏的控制，提高资金的利用率。成本支出的节奏必须与项目进度节点严格绑定，鼓励合理的延迟付款，通过月度资金计划管理，清楚掌握未来资金支付的时间、数额，实现有限资金的价值最大化。

3、打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。

1）、统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。

成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。因此，在成本管理过程中需要引入一个工程、财务、造价等各业务线的人员都能理解的“语言”——“合同”，将“成本测算—目标成本确定—合约规划分解—采购计划—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。

2）、提高采购效率，降低采购成本。

目前大多数地产企业的采购计划都是由采购部门独自去做，出来的计划一是纵向上涉及的时间不长，二是横向上缺乏对各项目采购计划的统筹管理，因此往往造成采购跟不上工程进度，延误工程进展，以及无法形成批量采购降低成本的弊端。基于这些问题，我们提出一种新的管理方法：即在合约规划的指导下编制采购计划。合约规划是将目标成本分解成了未来要执行的合同或合同大类，因此，通过合约规划，能够准确做出全年的采购计划，从而提高采购效率，确保采购的及时性；同时，能够统筹多个项目的采购计划，实现各项目间统一部品的批量采购，降低采购成本。

3）、形成成本管理的统一规则，而非上级“卡”下级。

在成本管理中我们一直存在这么一个意识“习惯”，就是对下一级上报上来的成本上一级总想作一定比例的压缩，想“卡”住成本，但这样的成本控制方式往往会畸变为盲目的或是纯粹的“卡”，最后可能导致“轻质量”的情况发生。因此，企业在成本管理过程中一定要明确目标，通过自下而上，全员参与的形式锁定目标成本，形成基于目标的管理制度，而非“卡住”成本的简单管理方式。

在政策的冬天“加固”现金流成本管理：二、 以合约规划为中心，实现成本管理的寒冬作为

政策寒冬给我们的成本管理提出了新的课题，究竟如何去“解答”这些课题？我们根据研究提出了“以合约规划为中心的动态成本管理”，该管理的核心思想为：首先确定目标成本，并将目标成本分解为未来可执行的合同（也即合约规划），在执行过程中，指导和控制合同的签订及变更。

基于合约规划的动态成本管理过程主要涉及三个关键环节：

一是在事前确定目标成本，锁定成本管理的目标，并将目标成本分解为合约规划；

二是在过程中依据合约规划指导和控制实际的合同签订及执行，将对成本的控制转换为对合同的控制；

三是在合同付款环节通过月度资金计划指导合同付款，从而形成从目标成本到合约规划再到合同管控的控制主线。

（一）、事前管控环节：锁定成本控制目标，并进行合约规划分解

1、锁定目标成本

基于合约规划的成本控制首先强调制定科学的目标成本，锁定成本控制的上限。许多项目成本失控的一个重要原因就是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。因此，目标成本的制定需要考虑如下几个原则：
◆ 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
◆ 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
◆ 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先、事中控制为主，事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
◆ 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

目标成本管理贯穿于项目开发的每一阶段，从土地投资论证到工程实施，在不同的阶段形成不同的版本，例如土地版、启动版、方案版、基准版等。目前，大多数地产企业在施工图纸出来之后进行目标成本的确定，但也有一些管理水平较高的企业开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段。在项目开发的不同阶段，目标成本会渐进明细。

2、将目标成本分解为合约规划

对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。以合约规划为中心的动态成本管理思想正是基于房地产行业的这个特征，把目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导过程中实际合同的签订及变更，进而将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控。

合约规划是指将目标成本分解为未来可执行的合同（或合同大类），随项目的进展，合约规划将逐步变成真实的合同。这里需要强调的是，在做合约规划时，并不是将目标成本进行百分之百的合约分解，而要以科目为单位，设定“规划余量”来标明暂时不能明确的费项。并针对规划余量，设置“预警指标”和“强控指标”，以明确合同变更的上线。规划余量的总额越大，说明成本控制的空间越大。

对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同；但对于成本管控水平相对落后的企业，则可以考虑按照分阶段、抓主干的方式，先分解出合同大类，随着项目的推移，待不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。但这里要强调一点就是，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位。

按合同大类的思路确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，通过提前预估的合约规划来指导合同签订，实现了对成本的控制转移到对合同的控制；同时，业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，不需要再对合同进行成本拆分，降低了业务操作人员的工作量，也减少了出错的可能性。

（二）、过程控制环节：通过合约规划指导和控制合同的签订与变更

目标成本及合约规划明确了成本控制的上限和标尺。在实际执行过程中，依据合约规划这个标尺去具体指导和控制合同的签订及变更，实现对合同的事前管控。同时，通过过程中及时将业务执行情况与目标进行对比，反映项目实施过程中的预期最终成本——动态成本，及时发现问题并进行事前的预警和强控管理，确保项目总成本在目标成本控制范围之内，将项目开发的风险降到最低。

1、通过合约规划指导合同签订

在合同签订审批环节，一个合同能不能签，领导审批时必须对照合约规划，同时考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，同时不允许被其它合同重复选择，防止重复计算已发生成本导致成本虚高的问题发生。

2、通过合约规划指导合同变更

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，需要分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

（三）、付款执行环节：通过月度资金计划指导合同付款

严格控制合同付款对杜绝错付、超付，确保工程进度、控制成本起到至关重要的作用。合同付款主要依据月度资金计划。在合同签订环节时，通过明确合同金额、付款时间、付款方式形成项目成本的付款计划，同时将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，生成月度资金计划，指导合同付款，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的发生。

在政策的冬天“加固”现金流成本管理：三、 结语

“省钱即为赚钱”，在楼市寒冬期，谁能管控好成本，谁就多了一份挺过冬天的保单，哪怕是压缩掉3%或5%的成本，都将成为地产企业的救命稻草甚至“过冬”的资本，对地产企业生存发展的要义尤显重大。毕竟，现金流是企业活下去的根本。

作者简介：明源软件西南大区咨询实施总监 明源地产研究院西南分院院长

PMP专业人士，拥有丰富的项目管理理论和实战经验。

明源地产研究院内部专家；多家地产企业外聘顾问。

3年制造业信息化经验；10年房地产行业管理咨询与信息化经验。

2003年加入明源，带领西南区实施服务团队连续6年（2004—2009）荣获“最佳实施服务团队奖”。

ERP项目典型案例：龙湖集团、置信集团、万华集团、金科集团等。

20多个管理咨询与信息化项目，超过6000小时项目经验。

擅长管理领域：地产运营管理；地产客户关系管理。