供应链绩效管理_2

摘要：本文以2001年电子制造服务供应商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司应对电子制造业务方面的成本压力的真实事例，介绍供应链绩效管理的价值及方法。

供应链绩效管理_2： 供应链绩效控制的传统方法

在过去的20年里，供应链技术革命是由满足紧急业务命令的需要所驱动的。过去遗留的系统已经被商业性软件应用程序组合包所替代了。首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。

这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。然后，企业实施计划编制软件在基于原料和生产能力约束及期望需求的基础上最优化产品生产量。世界各地的制造企业都能更好地安排生产，因此能实现最大化资产利用率、最小化整个前置时间（从订货到交货的时间）。

最近，业务规则通过控制绩效和采取正确的行动防止了异常问题的发生并利用了各种竞争机会。在供应链绩效管理应用软件问世之前，企业在跟踪和控制供应链绩效的过程中面临着客户开发软件和应付繁杂手工流程的事务。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性：

• 通过关注功能性指标，它们以整个企业为代价结束了当地最优化“地窖”的行为。
• 编辑和分析信息需要花费大量的时间，这样显著性过很久才出现，以此产生差异性。此外，它们只提供有限的历史信息，而不能洞察外来。
• 指标跟踪是人工的，所以数量常常计算错误或者在某段时期内产生不一致。
• 许多次，工人不能知道要对信息做什么处理。较差的绩效是由什么构成的、什么时候行动或者怎样行动等方面都不是很清楚。或者，人们也会被度量过程本身弄得心烦意乱，非常苦恼以至于他们常常由于“分析麻痹”而不采取任何行动。
• 虽然被选定的指标被称为关键绩效指标（KPI），但是不存在反馈和确认来保证组织真正度量了最相关的业务驱动因素。
• 有经验的管理人员知道怎样赌博或者修补指标是它们看起来良好。

一家食品杂货连锁店揭示了特殊的涉及分销中心至超级市场供给率的革新性“指标修补”方法。食品杂货连锁拥有多个分销中心，所有的分销中心服务于各自的超级市场。分销中心以供给率作为度量指标，供给率定义为超级市场向分销中心设定的订单的一部分，在同一天订单由分销中心履行。为了夸大供给率指标，一个具体的分销中心可以控制产品的供给条件。当现在的供应不足来临时，它可以向超级市场显示这种潜在的供应不足问题，并要求超级市场在以后订货。

这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来是令人印象深刻的。这种方法扭曲了真实的绩效，但是它也确实有一些优点。由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单产生不必要的管理成本。但是与此同时，真实的供应绩效的显著性和分销中心存货的可获得性就丧失了。

试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。基于Robert Kaplan 和David Norton的方法学，这些组织创造了代表财务、客户、内部业务流程和革新等一套平衡的指标。目标是通过向管理人员提供无形和有形财产的更广泛的前景描述，实现更好地决策制订。

虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施了，不能驱动行为或绩效的改进：

• 由于这些操作面板通常被驱逐出财务组织，它们代表性地被财务信息高度度量着。很多重要的非财务信息和定性信息不能被获得或者综合。
• 来自于运作数据源的信息经常是人工计算的，往往导致错误和重大的时期延误。
• 信息稀少的来源允许人们通过一些运作技巧改善数字。有没有人没听说过管理人员通过过早或者不完善地运输货物实现库存水平的减少。
• 数据整合在哪里，由于战略和目标的变化，数据整合很难根据时间的变化做出修正。静态系统——鼓励具体指标的改进，不必是整个企业的绩效——因为那些在旧系统下成功的管理人员不想引入新的系统而能使自身永久存在。
• 执行层水平的系统常常是和战术、业务运作相分离的。因为指标是高水平的，并且没有考虑它们之间暗含地相互关系，管理人员不能确定应该采取什么行动来改进整个绩效。
• 操作面板不会跟踪决策，它们的有效性随时间的变化而变化，所以组织很难从经营中有所改进。而且，不存在什么机制能深入企业规则之中，本身并不有助于改进决策制订和问题解决。
• 贯穿组织和行政管理系统上上下下的合作流程基本上不存在什么支持。因为绩效的异常很少被定义，他们需要人们相互合作，直觉地解决问题，完成多方之间的贸易往来。

供应链绩效管理_2： 供应链绩效管理周期

供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷。事实上，认识到供应链绩效管理不仅仅是一个度量流程是相当重要的。交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。相反，供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

供应链绩效管理周期模仿了由70年代诸如Deming和Juran等领袖支持的质量改进周期，也模仿了90年代的6σ运动。生命周期开始于在适当的位置上放置一个系统或者一个流程，确定异常的绩效（包括好的和坏的）。定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。在一些例子中，响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。在供应链绩效管理中，也有着方面的例子。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。就好像一个医生的案例，诊断是关键的，一旦做出了正确的诊断，然后针对性的治疗就非常简单了。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

此外，和组织外部及内部适当的人员进行交流也是很关键的。专家不再关注于分析和决策制了，但是信息散布于贯穿组织的适当的人员，这样他们能理解问题、评价选择方案并且采取适当的行动。成功的供应链绩效管理也需要对人员进行绩效管理的必要性和方法的教育，需要创造合作的环境，也需要在适当的人员之间分配责任。

 两个公司（Flextronics和DaimlerChrysler）的故事

让我们看看这两个公司怎样从使用绩效管理的方法（这种方法超越了传统的方法）中获得巨大的利益的。他们的成功确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性。

Flextronics怎样使用供应链绩效管理改进采购合同执行

Flextronics使用了前几个部分所说的供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。Flextronics在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使Flextronics获得这样的结果。

识别异常绩效，Flextronics系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

Flextronics管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致（比如需要及时履行客户的订单）。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。

下一步，使用者按照高影响和高机会问题行动。使用者修正邮政汇款或者请求退款。采购经理批准重新谈判合同和适当的不一致订单。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，Flextronics确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，Flextronics建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。在日常使用中，它们确认行动、按责任运作、加速整个异常解决方案的周期。使用绩效管理系统，Flextronics已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。