供应链管理：让你自信面对挑战

供应链管理：让你自信面对挑战: 供应链管理：让你自信面对挑战

【摘 要】目前在制造商中讨论最热的话题是有关供应链系统在制造业中应用及如何获得最大投资效益的问题。笔者认为在此话题中，对近来被抄作很热的ERP和新的供应链系统存在着模糊的认识。本文旨在剖析蕴涵在讨论背后的原则和供应链管理领域的实现方法，并通过对该原则方法与传统方法的比较引申出如何更好地实现供应链项目的实施。本文还将着重讨论对供应链中关键约束环节的流程分析，并比较“方法论”解决方案与“技术”解决方案之间的优缺点。本文的目标是建设性地指出在整个物流过程(供应链)中约束管理的重要性，并将运用TOC(约束理论)和OPT（最优生产技术）的原则阐述成功运用供应链系统的方法。这些新的理念和方法对那些将建立下一代制造系统的企业是大有裨益。

• 走近SCM(供应链管理)

在过去的十五年里，供应链这个术语频频出现，尤其被那些致力于完善LP(精益制造)、TQM(全面质量管理)、JIT（准时制生产）等逻辑思想的生产和供应研究机构及咨询顾问所使用。供应链逻辑思想的推出为企业现存内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法，为满足全球业务拓展的需要提供有力的支持。

尽管对供应链的定义在文献中说法不一，但都强调了把这种方法运用于整个企业物流管理的重要性。然而目前许多观点把供应链仅仅看作是对外部的配送和服务，而忽视内部供应链的管理，一旦企业内部业务流程出现问题，它们通常不会把这些问题与整个供应链的低效联系在一起。这种情况在MRP、MRPII、ERP和CIM应用中同样会遇到，正是这个原因导致了应用这些管理技术的企业心灰意冷。这种定义和理解上的差异所带来的后果是危险的，应该引起企业界和理论界的重视，否则供应链管理技术将会昙花一现，且成为一种永远不能实现的技术。

显然，明确供应链管理的核心思想和原则非常重要，从更好地理解应用供应链管理技术角度上说也必须坚持这些原则。

从以下关于供应链管理的定义中我们就会领悟到它的逻辑原则。不妨我们把它定义为：供应链管理是这样一种方法，它能够优化整个供应链上企业的资源配置以满足以顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理应归功于整个企业结构的持续改善。

这样的定义不应局限于制造过程，也不应局限于单独的物流、配送或供应过程，它们仅仅是整个企业业务活动的一部分，因此不能孤立地考虑某一部分，而应全局规划。在这方面，汽车工业巧妙的结合精益制造理论和约束理论，创造性地发展了纵向集成物流这种理念。在这个纵向集成系统结构中，工作人员控制供应（包括采购在内）、制造、质量保证和配送全过程，这些人员构成了一个能够监控整个物流过程的管理组织。

他们的主动性被调动起来，企业的提高了效率、缩短了提前期、改善了产品质量和客户服务。这种系统的薄弱环节是需要企业初期投入资金加以改善的，同时，它们可能在企业最终精益流程中缺乏灵活性的地方。这是供应链管理较好的例子。问题是我们如何建立这样一种运作环境（而现实企业本身是不能自然而然地如此机构分明和简单化），如何有效地利用我们的投资改善整个流程。

• 认识供应链 －－一个世界范围内的网络

实际上，如果有人正在探讨供应、制造和分销问题，而这些活动又牵扯到一系列公司和工厂，那么“链”这个字眼可能被误解。为什么？其实它是一个由许多节点构成的网状结构。这个网络结构告知我们如何实现对它的控制和利用。

供应链管理作为一种应用和方法，其使用对象大都是生产保质期短的产品的企业和面向库存生产的企业，通常最典型的例子如饮食业、制药业、耗材和电子产品制造业。这样的企业对配送、仓库管理要求倍严。不仅是这些行业对供应链的管理如此重视，从原则上讲，所有的企业对供应链管理都有同样的迫切要求。

确实，航空业、汽车业、国防工业、机械工业和其他领域都有着复杂的供应、制造和配送系统。这个供应链管理系统应该满足所有领域的业务需求。但是，考虑到不同类型的企业构架方式不同，它们的供应链系统也存在差异，所以必须寻求一种灵活的工具或方法来解决企业所面临的特殊问题。在确定使用哪种方法时，可以同时考虑不同“网”类型，做到有的放矢。

• 发散网结构

发散网是供应链网状结构中最基础的结构。在发散网中，物料是以大批量的方式存在，但是最早的原材料必须经过加工转换为中间产品，提供给其他企业作为它们的原材料。钢铁制造业就是一个典型“发散网”结构，在生产不同产品之前需要制成许多中间产品。在这种发散网结构中，企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加工流程中的位置所决定的。

在其他流程加工环境，如石油、化工、造纸和纺织，也存在着相似的结构。让我们把企业的这种结构类型称作“V”型结构。这类企业在生产过程中每个阶段都增加了控制问题。下游企业也同样具有这种流程的特点。但是，当网络延伸到面临最终用户的企业时，其他问题开始出现。在这些发散网络上，企业生产大量的多品种产品而使其业务非常复杂。

为了保证满足客户服务需求的整个服务和通过量水平，需要库存作为缓冲，这样占用了大量的资金。这种缓冲是用来确保工厂满足不确定需求和确保工厂有能力生产而设定的。由定单和物料驱动的控制系统不能应用在这样的工厂不能利用，它们通常反对轻率地运用MRP、MRPII和ERP，除非是得到财务和商业需求的支持。流程控制系统支配着IT业的方向，它们常常是为了发展本地业务而不是为了全球战略。

• 会聚网结构

当公司为供应网上最终用户服务时，它的业务本质上是定单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，他们遇到一个相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户定单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这种企业是一种典型的会聚型的供应网，即形成“A”字形状。这方面例子象航空工业（飞机制造），汽车工业（如下图所示），重工业等，这些公司是受服务驱动的，他们常常不会考虑能力管理，因为他们集中精力放在过程的重要装配点上的物流同步。　

这样的公司是传统物料控制系统中的典范，今天ERP成了这些企业进一步发展的阶梯。来自市场缩短交货期的压力迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解决物料同步问题。

• “T”型网结构

在上述两种模式之间的许多公司通常结合了这两种模式。这种情形在接近最终用户的企业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料等公司。这种情形在那些为总装配提供零部件的公司业同样存在，如汽车，电子和飞机制造企业。不幸的是，这样的公司在从与它们的情形相似的公司采购大量的物料时和给大量的最终用户和合作伙伴提供构件和套件时，遇到两方面的困难。

这种“X”型的企业会通过对通用中间件的制造标准化来减少复杂程度。这种企业根据现存的定单确定通用件。这样的过程就形成了“T”字型，这是最具有挑战性的控制环境之一。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑战。从控制的角度来说，处理这种组织的最好方法是简少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制水平，两者都将产生好的效果。

由STG在八十年代提出并发展“V”型、“A”型和“T”型流程结构还没有明确定义，但把这些原则应用在任何一个重要的流程环节得到了普遍的认可。如果在提出解决方案初期明确其流程的结构类型，那么可以运用计划的方法加速流程。相似的方法也可以应用在选择和完善供应链管理的工具中。

• 供应链管理－－一个控制系统的概念

在定义了供应链网络的组成实体或部件之后我们有了从系统角度来看待整个问题的可能。如果能在整个供应链内部加强各公司之间的联系并且使用同一套控制方法和系统，将带来很大的便利。特别是在某些行业，当一个非常大的公司（例如福特和尼桑）借助许许多多小公司来供应零件时，就有可能通过商业力量和选择性控制影响来实现这一点。然而这样的成功事例是非常少见的，对于大多数公司来说，他们同相似规模的公司打交道，不得不依赖良好的沟通、EDI和其他增强型方法和工具。在简单商业服务规范下这样的影响力得到最好导向。因此我们在应用整个IT原理和集成前应当首先弄清我们拥有并影响网络结构的哪部分。

清晰流程或会聚型网络环境由同能力的分配和使用相关的因素所支配。从定义来说他们更依赖于对流程关键步骤的有效控制。例如，造纸业对占据整个流程中心地位的造纸机器的精细控制有一种偏爱。钢铁行业情况类似，不过重点是针对特殊的流程如浇铸，轧钢，切割等。很清楚，在许多“V”型工厂中内部因素主宰着生产。在这些环境中，可以使用面向定单或面向预测生产，对于厂对厂或分销则可以少关注一些。对于纵向集成的工厂尤其是这样，当然也有例外。

无论如何，不管多工厂或仓库问题存在与否，通过对主要业务瓶颈和提前期，缓冲及需同步操作的现实考虑来实现成功的管理仍然是对的。总之，对这些“V”型工厂的成功计划和调度主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排。（对所用工具有检查和优化瓶颈的能力是一个重要要求）详细的和高层的计划几乎一定需要考虑类似的因素，更高层长跨度的计划看来与该因素关系小些。销售和经营计划可以成功地用于这些工厂，前提是需要识别出销售周期和生产活动。

按定单生产的企业不太注重销售预测和长跨度计划，因为他们主要为定单生产。但“T”型工厂是例外，他们可以持有策略性的公用件仓库，由对可能的需求量的预测决定。这些工厂的基本难处在于物料的同步。在将下定单时能考虑供应提前期并且能保证按期完成的能力是很重要的，从而关键之处在于精确的计划分配给该定单的物料和能力。报价时应当考虑工厂真实可用的能力，所有未分配的零件和半成品，原材料和库中短缺的关键性物料的供应时间。

另外，需要所用工具具有查看很多会聚流程的能力，从而可以辨别出关键性的路径。这里，我们又一次看到通过关注主要同步点或装配点来考虑整个关键流程是很重要的。多点工厂在生产大型制造件的公司中是确实存在的，解决的办法是在实施时把每一个独立的点作为整个图中的一个子图。所有的地方都必须在供应链系统中有同样的详细程度。

供应链管理中最复杂的是那些既有流程特点又有按预测/定单生产特点的“X”形工厂。这些企业，比如消费电子产品，制药业和复杂食品饮料业，需要管理许多原材料和许多产成品的各方面，大量的中间产品和不同的工厂。预测和需求管理总是这些企业考虑的一个重点，按相似产品系列进行汇集的办法常是最成功的。显然，需要尽可能限制提前期来稳定生产而无须保有大量库存。与前两类企业不同的是，现在多点控制因素变得很重要，例如在哪里生产最好，在哪里开展促销活动，采取某个决定对分销成本影响如何等等。结果就是这些企业现在投入了大量的金钱用于供应链的解决方案来满足他们的需求。

我认为解决方案必须同时考虑短期执行因素和中长期计划因素。也许用一个总模型来考虑所有业务元素并不现实，但随着计算能力的增长这将会越来越有可能。可能高层和低层计划模型会共存，在不同层次的细节程度上来处理同一过程。必须说明的一点是仅当各个层次的计划可以互相沟通系统才能真正工作。通常，目标从高层向下分解，同时实际的执行情况从低层向上反馈。为了弄清系统的真实情况，应当避免做估计。一个关键的需求是根据库存和在制品提供有限的可供货量来使客户获得最大的灵活性。

总之一个详细的计划和调度方法对发散性和会聚性业务都可以满足，同时一个具有不同细节层次的多级计划方法可能对那些较复杂的企业更为适合。

• 分销－－ 计划还是不计划？

显而易见在许多企业中不是生产或物料供应活动造成主要的控制难度。在某些场合提前期非常短并且多种产品被生产出来用于消费，这时如何将产品运到销售地点成为企业的关注重点。可能在这些企业中库存和分销活动成为计划和调度能产生最大效益的地方。在供应链或网中，这些活动实际上同内部生产活动并无差别，因为他们包括关键资源因素需要建模，如空间，运输，技能，装载和卸载模式，技艺规则及诸如此类。尽管计划的应用结果以不同的形式提交给用户，但存在着同样的活动依赖性。

这些企业的主要期望是能从计划系统中得到确切的答案，关于如何利用现有资源，以最优化方式满足客户需求。同其他情况中一样，需要应用一个规则集来告诉系统何者可行，何者不可行。在近几年，分销控制在当今已经被确认为一种行之有效的方法但并不十分充分。企业正在觅求一种使用内部资源生产出代表自己企业的品牌产品的生产方式，同时也在寻求一种经济实惠的分销战略以更有效的响应效率来回应客户。如果我们能根据客服、库存和支出情况调整业务安排那么将会直接影响到企业运作效率。

为了成功地使用这种灵活的方法适应市场不断的变化，需要对整个业务情况了如指掌, 这在供应链管理系统和方法介绍中是一个重要因素。

• 供应链的优化

一旦一个企业已经决定将主要精力集中在其供应链优化上时，那么执行周期就会马上运转起来。此外正如任何一个系统所介绍的那样，对于一个核心方案的实施，充分的投资考虑是推动整个项目顺利进行的重要因素。为了达到供应链的优化，首先应根据整个物流的瓶颈来确定被优化的等级次序，这就是说需要设计一个衡量等级顺序的程序，它能对实际的性能进行监控，并具有可持续发展功能。

约束理论和最优生产技术在众多解决方案中脱颖而出，它们在供应链管理系统设计应用实施中起着主导作用，被业界公认为一种最成功的供应链实施方法论，但目前仅在企业内部后勤系统管理中得到推广应用, 从内部应用发展到外部应用是自然而然的事但还需要一段过渡时间, 相信未来几年TOC和OPT技术在外部供应链的应用会被重点强调，大力推广。

在供应链管理系统选型的过程中，以下几个因素必须考虑：

• 明确业务活动（重点关注该业务中各种流的主要特征和存在于其中的问题）。
• 运用分析手段对供应链管理系统进行选型。
• 基于方案之上的约束控制也是一个重要方面，以便指引用户到最具有生产价值的部位投入人力物力。流程管理和有理性的约束必须兼并考虑。
• 供应链软件必须能满足管理和分摊需求、工艺流程优化需求, 并且具有评价现行工作流程性能的功能以推动一个可预知流向前良性发展。
• 供应链软件必须能描述模拟物流中的约束状况。
• 供应链软件必须能快速反映业务变化，特别是对于那些供应提前期较长的情况

以上的讨论使笔者自然会联想到下一代供应链管理系统将完全替代（或吸收）当前ERP技术, 并能提供当前ERP系统不能提供的工作流管理和评价机制，对该评价机制的结构定义有多种尝试，尤其是它在高级计划方面的应用得到了AMR和其他人的支持和拥护，一个数据源和优化技术及项目实施三者的结合给未来企业发展指明了方向。

从下面的图中我们就会看出它们之间的内在联系

• 结束语：

早在1997年我们就已经步入了供应链管理领域，无论对它采取提倡的态度还是否定的态度，我们不能否认它对商业企业效率的提高所带来的影响，效果是有目共睹的，如果它对企业的发展无任何益处，那早已在历史发展长河中被淹没。因此我们若不充分利用它的好处，我们将会失去使其向良性道路发展的一个重要的机会，企业因此也会失去一个得力的帮手。至于把该系统称作ERP还是供应链都是次要的，最关键的是需要一个合理的科学的逻辑分析方法来描述企业作业系统，并能最终表现整个企业当前和未来产品流的状态。从技术角度上说，我们已经有相当一段时间致力于它的研究，但还没有达到大多数企业应用它的程度，或许那些评论家能接受这种事实，并通过大力宣传引导企业采纳供应链管理系统。