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2010-07-20
我接手业务流程管理系统是从一个软件的故事开始的。这个软件是几年前我负责一个要选择新的ERP系统的项目时偶然碰到的绘制过程流的软件。 我们考虑的是普通的选择对象，而CFO让我多考虑几个选择。该CFO的内弟有一个表亲，他有一个朋友在一家新兴技术公司工作。该公司开发了一种产品，可以生成业务应用程序。在这位CFO的要求下，我把该公司包括进了我们的ERP选择流程中。 我一开始考察该产品时，就会见过该公司创始人和分管销售的副总裁。这两个人介绍了他们公司构建的这种令人惊喜的产品。用户可以通过该产品的用户界面定义业务规则和业务流程需要的处理流程。定义好之后，该公司的产品会构建一个应用程序和数据库来支持这些规则和流程。该产品最大的卖点是大家都不必再忍受普通的或者标准的功能。组织中的每个部门都可以构建应用程序，来支持他们独特的业务规则集和处理流程。换句话说，我们不只是能“像给牛铺路一样(pavethecowpaths)”做临时方案，我们还能像“把牛走的路供入神龛(enshrinethecowpaths)”一样实现长久优化的方案。 (译者注：“pavethecowpath”在IT术语里指的是：以不太考虑效率和有效性的方式实现业务流程自动化，有点凑合一个临时方案的意思，而“enshrinethecowpaths”则是整体考虑，细致计划，实现优化方案的意思。) 由于我们项目的目标之一是使我们的许多业务流程以业界最佳实践为基础，我们可能不需要一个独特的，有趣的业务规则设置和处理流程来处理我们员工的报销，我们在我们的遴选委员会中去掉了这家公司以及相关技术。 我每次考虑业务流程管理(BPM)时，都会回想起这段经历。BPM已经经过了数年漫长的发展。它不再必须成为另一个巨大的，把业务置于风险中的系统来实现和支持。而且，对于特定的业务流程，BPM系统意义重大。 然而，回想我极不情愿的“把牛走的路供入神龛”经历，我总是把组织我的业务流程，使之流程化和简化作为我的BPM项目的一部分。我最近令我的一个CIO同行很震惊，因为我告诉他我总是把手工绘制流程作为所有系统需求收集活动的一部分。 例如：几周前，我们决定重新编排我们的销售报价流程。我们公司在各种类型的项目上出价，我们的销售人员对该流程各自采用不同的方法(他们都是习惯性地那么做的)。我们需要改善我们对销售渠道的可见性，以便我们可以做出更合理的时序安排和资源优化决策。我聚集了一组流程参与者，其中包括销售人员，会计人员，产品调度人员等等，然后我们按当前方式走了一遍流程。我让团队中的每一个人“把他们自己融入到该流程中”并向我描述首先发生了什么，然后第二步是什么，第三步是什么，以此类推。 当我们为流程步骤绘制框图并用菱形框标识选择点时，问题就变得清楚了。在绝大多数情况下，那些流程末端的人们(那些需要估价报价的会计人员和需要制定计划表和设备有效性的生产人员)会得到他们需要的信息，但这时候已经太迟了。结果，报价有时也迟了。这不能很好地满足销售人员的需要，而且会使我们失去许多机会。 我们的流程图展示出来整个一系列的决策菱形选择框，这些菱形框会询问，“我们知道的信息对于完成这一流程步骤 现在，有了可视化的流程图，销售人员立即就理解了问题，并提议他们都使用一个通用模板，在模板中列出需要知道的下游流程步骤。到会议结束的时候，他们已经画出了该模板草图并一致同意开始使用它。 这些完成以后，我们可以舒服地走向下一步，并把收集和审查需求信息的技术作为过程工作流的一部分应用到其中。如果不把分析该流程作为这个BPM项目的一部分，我们的工作流就可能会包含多个需要绕回来收集笔畔⒌牟街琛?/P> 通过一开始就清理流程短板，我们把本应该自动执行的流程实现了自动化。
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