四管齐下，化解IT规划执行尴尬

为什么不少企业的信息化规划做完之后遭遇执行尴尬？为什么有计划、有策略、有目的、大规模的信息化建设难以配合整个企业发展战略有效执行并起到良好的支撑作用呢？“整体规划、分步实施”，“信息建设、管理先行”，“信息共享，消灭孤岛” 这些口号式的话语人们耳熟能详，但关键是如何保障信息化建设项目的管理和执行能力呢？如何把信息系统向业务部门营销推广？如何发展“管理+IT”的综合信息化人才呢？以下四个措施将可以给企业的信息化建设一些参考。

四管齐下，化解IT规划执行尴尬：一、明晰高层的“隐性需求”

公司的高层在不了解信息技术的背景下，却能做出企业信息化建设规划、建设的方向性决策，这是企业高层本身应该具备的管理素质和管理能力。某些企业高层也许会更进一步提出具体的信息化要求，并常常会拿谷歌、百度做类比，这说明高层对于信息化建设的理解和要求更趋于宏观。

面对这种情况，有的公司信息部门经理会说：“这不就是‘隐性需求’吗？隐性需求是软件工程最基本的名词！”但问题是：究竟是什么隐性需求呢？是从技术的层面上去考虑这些信息化应用的便利性、先进性，还是转换思维，从企业管理的角度，看业务经营信息和管理信息的传递与获取？是从管理决策、业务运营价值链的角度明晰信息化内容，还是追问高层信息化究竟应该做哪些内容呢？结论是不言而喻的。作为信息部门的负责人，必须充分理解企业高层对信息化的宏观认识和需求。

四管齐下，化解IT规划执行尴尬：二、打下规划结果的执行基础

高层指导了信息化建设的方向，信息化部门通常自主或借助外部力量，开展信息化规划，明晰具体的信息化蓝图、计划、策略。能不能在信息化规划的过程中，逐步打下执行的基础呢？回答是肯定的。具体来说可以通过两个方面。

一是凝结共识。尤其是凝结中高层对信息化的共识是信息化规划项目首先要努力的方向。凝结共识本质上是做“管理和信息化沟通的桥梁”。一方面是当前公司管理的重点、未来管理和业务发展的方向，另一方面是信息化现状。前者与后者之间的联系即信息化要求，这样就形成了信息化规划的核心内容，也是信息化建设的核心内容。在此，使用“管理的语言”不断明晰企业发展对信息化的要求是非常重要的，否则会鸡同鸭讲。

凝结共识的过程本质上也是企业高层、业务部门参与信息化建设思索、探讨、分析并形成结果的过程。信息化部门要与高层及业务部门达成一致，这种一致不是签字、汇报，而是大家对于未来信息化建设的方向、内容、计划等充分理解，了解其价值，清晰其责任，明确其投入，这样一来，后续的业务部门在与IT部门一道开展信息化建设时才能相互信任、相互推进。

二是任务先行。信息化建设的计划需要落实到业务部门。当业务部门充分认识到信息化对于自身业务开展和管理发展的作用、明晰了信息化建设的重点和策略时，就需要明确该部分工作的业务主导方是业务部门。其中的关键是信息化的业务需求把关、信息系统推广、制度规范、效果评估与实施改进，在这些工作中，业务部门一定要起到主导作用，其主要责任也需要从一开始就明确。

一旦中高层、业务部门以及信息化部门对于信息系统建设的方向、内容、分工的理解是大体一致的，就不会存在信息化部门难以向业务部门展开营销推广的问题了。

四管齐下，化解IT规划执行尴尬：三、“走出去，有想法”，从人上下功夫

企业不缺人，但是要找到一个真正既懂管理又懂信息化的专业人才还真不容易。”这是很多企业信息化管理遇到的问题。对于信息化组织不庞大的企业，如果很难以引入综合性人才，可以从三个方面去推动信息化人员的转型与成长。

首先，明确信息化人员的“管理信息” 发展方向。通常的信息化组织岗位设计按照硬件、软件、数据库、网络等划分，而软件这块更多的是按照单个系统的维度来去划分职责。但无论怎么样，都局限于“IT民工” 的圈圈。此时可以进一步改进信息化人员的分工，按照管理信息或者业务价值链的角度划分人员分工和定位，比如分设供应链、研发、客户关系管理、财务、战略管理等领域的信息化人员，专业化分工按照“管理信息”的维度划分。

其次，创造机会，让信息化人员走出去。明确发展方向之后，公司内部需要给予相应的信息化人员创造机会，积极开展行业企业信息化交流、积极参与管理类培训、业务部门轮岗、参与管理信息化论坛等，开阔其视野、丰富其思想。信息化人员也应文武双修，从仅仅关注信息化技术，逐步转向关注管理信息化，通过建立的专业圈子、协会团体、网络交流、管理知识自我提升等，专注于管理领域的信息化纵深发展，朝着能与中高层畅谈管理与信息化的方向提升。

最后，提要求，让信息化人员有想法。定方向、促发展、提要求，三位一体。无论是信息化规划，还是信息化建设过程中，信息化人员不仅需要领会外部合作伙伴的意图，也要能够根据自身企业的动态发展过程，按照外部合作伙伴或者标杆企业的方法，从管理与信息化结合的角度，动态调整信息化建设的方向和内容，并贯彻执行下去。这种动态调整过程，是考验和锻炼信息化人员成长的催化剂。

四管齐下，化解IT规划执行尴尬：四、把握原则，稳步推进

许多信息化项目都虎头蛇尾，雷声大雨点小。如何确保信息化项目按照规划的内容稳步推进？

一是设置务实的快赢方案。旷日持久、投入巨大的项目难以坚持到最后。选择能够短期出成绩、让业务人员感受到信息化效果的内容优先开展，对于鼓舞士气、后续推进非常重要。

二是管理期望值。各方人员对于信息化项目的期望，对于信息化项目的执行有非常大的影响。期望值管理是很艺术性的，这里仅提出两个参考建议：一方面应尽量减少直白地告诉业务人员“这个不能做，那个不能支撑”，另一方面，在明晰项目各阶段目标和范围时，把握20：80原则，先有后好，将用户的期望收敛到项目的重点上去。

综上，企业做完信息化规划以后，可以通过上述四个要素，减少信息化项目让信息化规划落地执行的障碍。

作者：齐涛 华南理工大学管理学硕士。特长领域：信息化应用、信息化评估与监理、信息化治理、知识管理、集团管控等。