一个人坐在空荡荡的会议室中，想着老板刚刚宣布的决定，京华公司的CIO李杰，心里像打翻了五味瓶：孤独、痛苦、无奈、羞辱、懊悔，一股脑儿向这个一向要强的男人袭来……
也是在这间会议室里，一年前老板宣布要实施ERP，并由李杰担纲，李杰为之兴奋得一夜没睡好；如今在这间陪伴他和同事们度过无数个不眠之夜的会议室中，只剩下了李杰一个人。
老板在宣布ERP项目下马后便离开了。会议室内除了烟灰缸中的烟头冒出的随着老板关门离开而缓缓摇摆的几缕青烟还在证明时间的流动之外，再没有任何的生气。李杰就像经历了一场噩梦，凝结着痛苦的脸上渗出了一层汗水。几百多个日日夜夜的辛劳，换来的却是这样的结果，ERP项目中的一幕幕再次浮现在李杰眼前……
要什么，就做什么！身陷两难困境
"我们没什么需求，只要能让我们下的单子安排生产就行了。"项目开始后，李杰和实施方EX公司的实施顾问周建峰带领项目需求调研小组，首先来到了销售部，部门经理肖信诚的回答，着实让两个人碰了一鼻子灰。
"就是这个单子，上面写的清清楚楚，内容都是生产部需要的。至于流程，也很简单，销售员填好订单交给审单员审核，报我批准后交给生产部门安排生产。具体的情况你们可以找销售员小赵和审单员老张了解，我还要去拜访客户，有什么问题我们抽时间再谈……"肖信诚把一张订单复印件，交给李杰后，便匆匆离开了办公室。
随后几天，项目需求调研小组跑遍了全公司各个部门，并逐个对ERP相关模块进行了演示，最后除了得到厚厚的一叠各式单据复印件和几本管理体系文档外没有任何收获。
"就目前的情况看，ERP的功能和流程基本能够满足你们公司的需求，我们可以开始系统培训了……"熬了几个晚上，在把ERP系统和京华公司的各式单据进行了详细对比后，周建峰与李杰达成了一致意见：ERP系统与企业的基本情况大体相符，与其这样空对空的调研需求，不如先教业务人员用起来，边教边调研，然后再对他们提出的一些小问题进行改进。
看来，项目的实施难度并不大。然而，事情的发展却大大出乎了他们的意料，在边教边用的过程中，随着对系统了解的深入，业务人员提出了各种各样的要求，小到一张单据内容的改变，大到改变整个系统的界面，甚至有的人提出应该把OA、CRM加到ERP里面来……与业务部门在系统功能和流程上的喋喋不休的争论，让李杰精疲力竭，不得不把业务人员的这些需求向老板方凌东汇报。
"ERP供应商是为我们服务的，我们花了钱，当然是要什么，就让他们做什么。"方凌东的态度很明确。
然而，如果按照方凌东的意思，业务部门提出什么，项目就要做什么，那项目的成本和周期又如何保证？相反，如果不满足业务部门的需求，却又无法让业务部门满意，ERP项目本来就是为他们做的，得不到他们的满意，项目还有什么意义？李杰陷入了两难的困境。到底应该怎么办？
迷茫之中，李杰找明光公司的CIO老赵取经。老赵在CIO圈内颇有名气，有着多年的项目管理经验。"明确项目期望，用期望来衡量业务人员的项目需求。"老赵举例说："2000年俺们公司上ERP系统时，当时我就只抓了两个重点：客户订单履行和财务集中控制。我们所处的乳品行业有其特殊性，要求销售流程反应快捷，从接受客户订单到将货物送至客户手中，要求其间隔时间不超过12小时。因此，严格把握订单的收集、汇总、生产控制、配送、签收、结账等几个重点环节的工作效率、工作质量、时间点、责任的划分和落实上，这样也使得我们的系统有效地达到了设计目标。"
任何成功的商业模式都有一个核心价值环，即企业的核心业务流程，它的持续运转是企业生存和发展的基础。因此，保证这个关系企业命脉的"关键一环"更加高效的运转，成为对信息化建设的根本要求。ERP项目也同样需要一个明确的项目期望，企业需要通过ERP项目实现怎样的转变？对核心业务流程有些什么样的促进？都是做ERP项目时应该首先考虑的问题。
京华公司可以考虑在在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，成为企业从战略规划到技术实施道路上的领航者，保证项目前进方向并帮助企业明确项目期望，通过对重点问题的把握，来衡量业务部门提出的项目需求。
其实，京华公司遇到的问题在其它企业的信息化项目中也经常遇到，业务部门从对项目的陌生提不出任何需求，到对项目一知半解提出无休无止的需求，再到深入了解项目后提出结合企业实际的建设性的需求……人们对任何事务的认知都有一个从不熟悉到熟悉，从不了解到了解的过程。就像人们在没有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一样，企业在没有接触信息化之前也不可能对信息化有准确的把握和认知。
这就需要我们的CIO们能够正确把握项目的方向，从简单流程入手，逐步引导业务部门进入项目状态，用项目期望合理衡量业务部门提出的项目需求，来避免像京华公司CIO李杰那样陷入两难困境。
妥协传统，又败流程再造
无休无止的提需求终于告一段落，让李杰和周建峰松了一口气；但仔细一分析，又把两人吓了一跳。原来，企业的现有业务流程和ERP系统提供的业务流程有着很大的差别。就拿材料管理来说，京华公司的一些大宗物料采购和管理归仓储部负责，而一些零散物料的采购和管理则由生产部负责，仓储部的物料在采购后会即时入账，而生产部门采购的物料往往直接用于生产从不入账，这就容易造成企业无法全面掌控库存物料，从而丧失了对原材料库存的全面管理。而ERP系统讲究的是物料统一管理，统一计划，这样才能有效降低库存，节约生产成本，看来，流程再造势在必行。
"那怎么能行？我们需要的材料的质量、规格只有我们自己最清楚，如果由于材料的质量改变造成生产质量降低，谁来负责？如果材料无法及时供应，造成订单延误，谁来负责？"在李杰提出将生产部的物料采购和管理统一纳入仓储部管理后，生产部主管孙亚雄首先跳出来强烈反对。
平日里孙亚雄就是公司里的强势人物，由于他是公司的元老，又掌管生产部多年，拥有丰富的生产经验，老板方凌东见了都要让他三分。
"我们做了这么多年生产，材料供应从来没有出过问题，为什么要改？ERP软件又不是死的，按照我们的流程改改不就行了？"
面对孙亚雄的强势，李杰只好求助于老板方凌东，谁知道方凌东对孙亚雄也很无奈："如果不牵扯到关键问题，就按照现在流程走吧！一下子改过来大家都不适应，实在不行就让生产部把采购来的材料走个入库手续，我们慢慢再改……"
事实上，大多数信息化项目的实施都和京华公司的ERP项目一样，在对企业或多或少的变革中，不免触及一些既得利益，改变了资源和利益在部门与部门、个人与个人之间的分配关系，这必然导致既得利益者的反对和阻挠。面对信息化项目的这些阻力，一方面需要IT人员沟通和能力，另一方面，更需要企业管理者为项目营造一个变革的环境。
明光公司虽然是2000年才开始着手实施ERP系统，但实际上早在1998年，公司就已经开始了积极地做准备。他们在公司内部倡导一种理念"惟一不变的就是天天在变"，一方面对员工进行变革教育和宣传，另一方面积极建设变革的评估体系，通过积极引导和制度约束等多种手段，为企业变革做好准备。
企业无论营造变革的环境、形成变革的制度约束还是撤换掉不支持变革的人，都是为了让员工具备一个变革心态，只有在企业文化、员工心态都为变革做好充分准备后，变革的项目才容易成功。实际上，在绝大部分项目中，相关人员对项目的心里准备时间要远远超过项目的实施时间。
因噎废食，简化二次开发
面对流程再造阶段，老板方凌东的无奈，李杰除了遵章照办之外也没有任何办法，业务部门提出的越来越多的需求再加上向企业原有流程的妥协，让实施方不堪重负。
"照这样下去项目没法进行了，什么都要开发，无异于为给你们定制一套软件！"周建峰终于按捺不住心中的怒火……
然而愤怒的又何止周建峰一人，李杰也强压着怒火，一方是老板支持的无休无止的需求，另外一方是实施方明确的合同约定；一方要开发，另一方却指着合同跟他要钱。
"项目再这样下去，永远也做不完……"
李杰终于按捺不住自己的怒火向方凌东提出了抗议。面对日益增加的项目预算，本来就只是想尝试一把的方凌东，还没有尝到ERP的甜头，却已经被ERP项目吃掉了几百万的资金。长此下去，企业的资金流迟早会被这个项目拖垮。然而，想到已经投入的几百万，方凌东仍然心有不干。
"简化二次开发，把一些没必要的细节停下来，先保证项目用起来。"除此之外方凌东还能有什么更好的办法呢？
京华公司简化二次开发实属不得已之举，然而，事实上，许多信息化项目的二次开发却在所难免，任何一个软件产品都不可能是万能的，固定的软件流程不可能适应千变万化的企业实际需求。然而，业务部门提出什么就开发什么，又会造成项目时间和成本的巨大消耗。面对企业流程和信息系统流程之间的冲突，是用系统流程来"规范"企业流程还是用企业流程来"改造"软件流程，成了项目管理中CIO不得不面对的问题。
中联巨龙ERP项目实施中也曾经遇到这样的情况，在产品发货流程中，企业的流程分为大票（销货单/订单）和小票（发运单），单次发运填写小票，小票汇总完成大票的发运。而ERP的发运流程却是"一单一发"（即一个订单发运一次）。企业的固有流程与ERP系统的流程严重不符。
面对这种情况，中联巨龙信息中心的陈主任深知，水泥是大宗商品，一张订单的产品数量往往很大，经常出现上千吨或者数千吨的订单，所以实际运输只能是一张订单多次发运，按照ERP系统原有流程进行"一单一发"显然不现实。因此企业流程需要坚持，而系统流程则必须改变。
企业有其自己独特的发展规律，打破这个规律，即使软件的功能再完备、思想再先进、流程再合理也无法融入企业中去，无法促进企业的发展。这就是判别系统"规范"企业还是企业"改造"系统的关键。
然而，在二次开发的过程中，软件供应商的技术开发人员却往往忽视了这一点。他们迷恋技术、崇尚完美，觉得软件的功能应该越全面越好，数据应该越精确越好，流程应该越复杂越好。殊不知企业需要的恰恰是另外的东西，实用、简洁、高效往往能够为企业带来更大的帮助。
因此，在项目管理过程中CIO不仅要了解企业的发展规律，来判别哪些流程（功能）需要二次开发，哪些流程（功能）不需要二次开发；还要促进软件供应商技术人员与业务人员的沟通，让技术人员深入到企业的流程中去，才能完成真正适合企业需求的二次开发。
"拔苗助长"，数据录入再埋隐患
老板方凌东对ERP项目的态度显而易见：企业已不能再为ERP项目的无为埋单。尽快完成项目，成为摆在李杰面前最紧迫的事情。
而李杰自己又何尝不想早点结束ERP项目呢？接手ERP项目就像做了一场噩梦，从项目需求、流程再造、二次开发到现在，没有任何一件事情是顺利的，一向稳重的李杰也因此变得越来越急躁……
然而，ERP为李杰带来的麻烦还不仅于此。项目进行到最后模拟运行前的基础数据录入阶段时，业务人员的数据录入进度又使李杰大跌眼镜。
尽管在ERP项目开始前，公司就已经进行了多次电脑基础操作培训，项目开始后也请实施方的技术人员反复进行了ERP操作培训，但面对流程复杂的ERP系统，操作人员仍显得力不从心。
"这个流程本来就和我们的不一样……"操作人员还在抱怨为什么ERP软件没有按照他们的流程进行二次开发。李杰懒得解释，也无法解释。他现在最大的愿望就是快点完成数据录入。
为了提高录入速度，加快ERP项目实施，李杰要求IT部门的所有人员，包括他在内帮助业务人员完成录入。经过十几个日夜的奋战，基础数据准备到位，看着数据库里充盈的数据，李杰就像看到了自己刚出生的孩子，终于露出了几个月以来难得一见的微笑……
然而，让李杰没有想到的是，ERP噩梦并没有因为基础数据录入的快速完成而终结。相反，却正是由于他这种"拔苗助长"般的对业务部门的"帮助"，为日后ERP的模拟运行埋下了隐患，从某种意义上讲也加速了ERP项目失败的到来。
信息化项目的实施往往牵扯到企业的各个部门和各部门的每个岗位，什么事情都是IT部门代劳，表面上看起来能够提高项目的实施进度，并帮助业务人员完成项目任务，但实质上却将业务人员置于信息化项目之外，同时也使得信息化项目无法深入企业的业务层，而最终影响项目的实施效果。
业务部门是信息化的最终用户，因此把信息化实施中的事情交给他们自己去做，不仅能够促使其尽快掌握操作技能，保证信息化平台的应用，更重要的是能够通过业务部门对项目的积极参与、及时反馈，即时掌握信息化项目的实施效果，不断促进信息系统与企业核心业务的结合，有效提高信息化的成功率和实施水平，降低信息化项目的实施风险。
"授之以鱼，还是授之以渔"，看似简单的问题，却往往让那些被急于求成迷住眼睛的项目经理吃尽苦头。
一单试用，终结ERP噩梦
尽管经历了重重磨难，但当项目到了模拟运行日子，李杰心里仍难免有些激动。毕竟是自己倾心经营的项目，看到马上就可以投入试运行的ERP系统，李杰仿佛看到了成功的曙光。
模拟运行的第一单业务是公司长期客户的，销售部下订单的过程还算顺利，但是到生产部门根据订单制定生产通知单时却遇到了问题，由于公司业务属按需定制，每一笔业务的工艺流程和材料都不尽相同，即使是老客户也是如此。因此，按照ERP系统的需求，在做物料配方和工艺设计前必须首先进行工艺编码和物料编码，完成这些基础资料的编码和输入后才能开始设计物料配方和工艺，继而完成生产通知单。
"这些事情不是你们信息部来做的吗？"当李杰要求生产计划员老李进行工艺编码和资料输入时，却遭到这样的反问。李杰万万没有想到，当初自己与信息部的同事日以继夜的帮助业务部门完成基础资料的编码和录入却换来了这样的结果。
一个生产任务下来，光在生产计划上就花费了尽两个小时！当然其中包括由于业务人员操作不熟练所导致的时间浪费。为了测试一个生产计划的实际时间需求，李杰亲自做了实验，用最快的速度和现成的资料输入，竟然也需要近半个小时的时间！
这对京华公司每天数十个乃至上百个生产任务来讲简直是无法忍受的，按照每天工作8个小时来计算，单单生产计划这一项就需要增加像老李这样的计划员5名！而采用目前的手工作业方式做一个生产通知单仅仅需要几分钟，一个人就可以轻松完成。
"这怎么行？上ERP是为了帮助我们提高效率的，这样一来我们为了上ERP还要多设几个计划员？！"老板方凌东显然对这样的结果很不满意。
问题还不只这些，由于ERP系统采用C/S架构，无法完成非结构化数据的传输，因此生产所必需的流程图仍不得不继续通过手工流转。这就意味着即使ERP项目正式用起来，各部门之间的手工流转仍然是不可避免的。
此前在项目需求分析、流程再造、二次开发和资料录入阶段中所显现的问题终于结出了恶果，在项目的模拟运行中爆发了。尽管李杰和周建峰以及项目小组的所有人加了几个通宵，希望通过简化流程来解决这些问题，但效果却很不理想。看来，ERP顺利上线又遥遥无期了。
然而，这对老板方凌东的打击却是致命的，再来需求调研、流程再造，再进行二次开发和培训？方凌东对ERP项目彻底丧失了信心。与其这样投入大把的银子在ERP项目中摸索，还不如多买几台设备补充一下生产！于是便出现了开始时的一幕。