管理信息化之前的BPR

在实施ERP之前需要做BPR，这已是共识。但是，实施ERP之前的BPR到底应该起什么作用？应该产出什么东西？应该考虑哪些因素？应该怎样进行？这些问题似乎还没有很系统的答案。本文试图对这些问题的回答进行探讨。

管理信息化之前的BPR：管理信息化之前为什么需要做BPR

关于ERP与BPR之间关系已是一个老话题，关于这个话题已经有了许多的辩论。但大多是从组织扁平化的角度来论述的，这里我们要从系统的角度来考察二者之间的关系。

企业是一个在一定环境中把输入转变成输出的系统。这个有三个组成部分，它们是运作系统、控制系统和信息系统等三个子系统。

运作系统是创造客户价值的子系统系统, 它由进行业务活动的流程组成, 如生产流程、销售流程、供应流程等。

控制系统是对运作子系统进行监控和调节的子系统, 它是企业的决策系统。

信息系统记录和提供企业业务活动的状态信息，如库存、定单跟踪、发货、物料采购、工资发放、总帐、应收、应付等等信息。这些信息一方面可以用来协调运作系统的活动，另一方面为控制系统提供决策依据。例如，在按定单生产的企业中，客户定单是生产和采购活动的依据；而在按库存生产的企业中，成品的库存是生产和采购活动的依据；本年度的生产、销售、成本等方面的数据是企业制定下一年预算的依据。

信息系统一般具备信息的收集、信息的存放、信息的分析和处理以及信息的检索等四项基本功能。

从这个意义上讲，信息系统并不一定都要使用计算机。事实上，计算机出现之前，企业早就开始记录、使用各种业务信息。因此，信息系统有广义信息系统和基于计算机的信息系统之分。通常，信息系统一般都是指基于计算机的信息系统。

信息系统与运作系统是相互影响的。不同的运作系统，对于信息收集、信息存放、信息分析和处理以及信息检索等功能的具体要求就不同，信息系统的结构必须考虑到运作系统的特点。另一方面，信息系统结构和功能又可能反过来影响运作方式。例如，当企业不考虑库存成本、以高库存量来保证满足客户需要时，信息系统可以每个月甚至更长的时间提供一次进销存的数据。反过来，如果信息系统只能在每月的月底提供当月的进销存数据，企业就不可每周对调整其生产和供应计划进行调整。

信息系统是建立在一定技术手段之上的，使用的技术手段不同，信息系统的结构和性能就会有很大差异。例如，一家在全国各地有许多销售分支机构的企业，如果要对各个分支机构的库存进行集中管理，就必须有一个能够能将各分支机构的进销存信息及时录入和整合的信息系统。而如果不采用网络技术，信息系统就不会具备有这样的功能。

管理信息化，上ERP，事实上就是运用信息技术改造企业的信息系统。企业的运作方式在很大程度上依赖于企业收集、处理和传递信息的能力。更新信息系统，企业收集、处理和传递信息的能力就会加强。这时，如果继续使用原有的运作系统，新的信息系统的优势就难以充分地发挥出来。所以，在上ERP之前对运作系统进行相应的改造，对于充分发挥信息技术的作用、提高管理信息化投资的回报率，有着重要意义。

管理信息化之前的BPR：管理信息化之前的BPR需要做什么

管理信息化之前做BPR，其根本目的是运用信息技术优化运作系统。这里，“优化”不是单纯的技术上的最优，而是技术和文化两方面综合起来的最优。换句话说，优化不仅要考虑技术的要素，使得流程从技术角度上来看是最优的、效率最高的，而且还要考虑企业的人文因素，使得改进后的流程能被企业的员工所接受。因为，不被员工接受的流程最终是无法实施的。

业务流程重组的创建者之一Thomas H. Davenport曾于1995年撰写了一篇题为《忽视人的时尚》（The Fad That Forgot People）的文章，讲述了业务流程重组怎样由一个质朴的想法转变成为一种具有破坏性的时尚，总结了几条教训。其中之一是这样说的：

对于技术专家而言，业务流程重组的教训重申了一个真理：信息技术只有在帮助人们改变和改进他们的工作时才是有用的。许多公司仍然在往技术上扔钱，而不是通过做人的工作来引进技术。

因此，在管理信息化之前做流程重组，不仅要改进现有流程，同时还要做人的工作，改变企业的文化，改变现有的思维方式和行为方式，将流程的改进同企业文化的改造同步进行。

具体而言，管理信息化之前的流程重组包括如下工作内容：

• 综合考虑信息技术和企业文化两个方面因素优化业务流程
• 确定需要录入新系统的数据
• 确定新系统应提供的报表
• 制定与新流程相应的绩效考核体系和激励机制

管理信息化之前的BPR：怎样进行管理信息化之前的BPR

管理信息化之前的流程重组可以按照如下步骤进行：

管理信息化之前的BPR：第一步、识别现有业务流程

通过了解现有的运作系统，包括它工作流、信息流和物资流，发现现有业务流程中的改进点，例如，不增值的环节、不必要的串行处理、流程之间过多的相互牵连等等。

管理信息化之前的BPR：第二步、分析流程之间信息/数据的交流

信息的交流是流程之间的重要联系，是不同流程协同工作的保证。这一步就是弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息，输入的信息从何而来，输出的信息到哪里去。通过这番分析，可以发现企业内部的信息孤岛，为杜绝信息的重复录入、如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。

管理信息化之前的BPR：第三步、结合信息技术制定流程优化的方案

利用第一、第二步的分析结果，结合信息技术提供的技术可能性优化业务流程。流程优化的从以下几个方面着手：

• 剔除或减少不增值的环节；
• 将可以并行活动进行并行处理；
• 让每个流程具有相对的独立性；
• 通过信息共享杜绝信息的重复录入
• 通过知识共享消除瓶颈
• 流程优化方案包括录入到新系统的数据和新系统应该提供的报表。

管理信息化之前的BPR：第四步、评估和选择流程优化方案

对流程优化方案评估和选择同时考虑技术（效率）和企业文化（员工的习惯、技能等）两方面因素，具体做法是：

• 将每个流程优化方案从技术角度进行评估
• 找出每个方案同现有企业文化之间的差距，评估消除差距所须的代价（时间、资金、人际关系等方面的代价）
• 根据两项评估结果确定最优方案

管理信息化之前的BPR：第五步、制定文化变革计划

任何新流程的实施都会或多或少地触动企业文化，任何流程优化方案都会有与企业文化不相符合的地方。因此，为了保证新流程的有效实施，需要制定文化变革计划。这个计划包括：

培训和训练计划—让员工转变观念，获得必要的技能

沟通计划—员工及时地了解新流程的意义和实施情况；员工对新流程的意见可以及时反馈到领导层

与新流程相应的绩效考核体系和激励机制—让员工积极地实施新流程

管理信息化之前的BPR：管理信息化之前的BPR团队

管理信息化之前进行也业务流程重组是一项复杂的工程，需要有一个具有一定素质的团队才可能完成。面向管理信息化的业务流程重组团队应该具备的素质有：

管理信息化之前的BPR：对企业的了解

了解企业的业务特点、基本问题、正式和非正式的关系等等。

没有最好的流程，只有最适合企业的流程。每个企业都有自己的特点，有自己特有的组织构架、特有的员工和特有的文化，流程只有同这些要素整合，才能真正起作用。而了解企业是根据企业实际优化流程的必要前提。

管理信息化之前的BPR：对信息技术的了解

这里对信息技术的了解，既不是对对具体软件的了解（如某某ERP软件有哪些模块，每个模块怎样操作等等），也不是对硬件的了解，而是了解信息技术给管理提升开拓的空间，了解信息技术能为提升企业管理做什么、不能做什么。

一般而言，信息技术可以从下几个方面促进管理的提升：

规范业务操作：使用信息技术可以把非正规的操作变成规范的操作

突破空间局限：使用信息技术可以将信息方便、快捷地远距离传送，使得业务流程不再受距离的限制 （异地办公）

普及专家工作：使用信息技术可以将只有少数专家才能够进行的工作变成可以被一般员工所能进行的工作

提供决策支持：使用信息技术可以为决策提供大量详尽的数据 （预算的制定）

协调并行作业：使用信息技术可以改变业务流程的作业顺序，使得多个任务协同进行

实现知识管理：使用信息技术可以将个人手中的知识和经验汇总，变成被可以为组织内全体成员共享的知识和经验（专家系统，知识库）

业务进展跟踪：使用信息技术可以有效地对各项业务进展情况进行跟踪

避开中间环节：使用信息技术，原来需要第三方作为中介的双方可以直接进行接触

从这样的角度了解信息技术，就可以结合信息技术的特点进行业务流程重组（BPR）。

管理信息化之前的BPR：掌握有关流程管理的技术

流程管理的技术是进行业务流程重组的基本技能之一，它包括识别流程、描述流程、评估流程、优化流程和维护流程的技巧。

管理信息化之前的BPR：具有变革管理的能力

业务流程重组的创建者之一Thomas H. Davenport总结的教训告诉我们，任何忽视人、不以人为本的技术创新、管理创新都终究要失败的。管理信息化也不例外。因此，在实施ERP之前的业务流程重组也应该关注人、做人的工作。只有这样才能，企业才能从管理信息化中获取最大的回报。

变革管理是对企业变革中人的层面进行管理的一整套方法、工具和技术，其目的是在企业所处的社会环境中有效地实施变革，从而实现既定的企业目标；其的基本原理是通过促使人的心态和行为的改变来有效地实现战略、组织机构、业务流程、规章制度、技术、产品等方面的改变。

掌握变革管理的技能包括如何获得高层对变革的支持、如何让所有人认识到变革的必要性、如何帮助人们获得变革所必须的新知识和新技能、如何给在变革中感到失落的以感情上的支持、如何巩固变革的成果等内容。