“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机

2003-04-18

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机： “谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机

作者： 殷海峰 李桂瑜 姜秀娟

引言：

在一片茂密的桃园，我曾目睹一老农挥锄挖掉一棵开满花的桃树。急上前求解，老农愤愤地告诉我：这棵树每每在春天开花很惹眼，可就是不结果，被它骗了四年了，开的尽是谎花！

谎花不结果的原因，我没有深究，但老农的做法，我极为赞同。老农种桃的目的，不是为了赏花，而是为了结果。那树花开得喜人，却不结果，留它何益？

Sm@rtPartner 23期 特稿（记者 殷海峰 李桂瑜 姜秀娟）“你知道吗，那种欠人上千万的货款，上家天天排队讨债的日子真是难过！” 北京日博的老总刘冉想起1996年的困境，不由得感慨万千。那时候，日博公司开业时间只有1年，全年资金平均周转天数曾一度高达100天。坏账的预提比率已经达到销售额的1%，实际的坏账率还要高。

当年资金紧张的程度给刘冉留下极深刻的印象：由于资金被压在分销网络里，上家给的信贷额度全部被用完，老刘不得不四处向朋友借钱。拿不到货款的上家天天在门口排队逼债，有的甚至很不客气地停止发货。后来，幸亏老刘筹到一大笔资金，才不至陷入破产的境地。 明明销售做得十分红火，却拿不到实际利润，还要面临这种“杨白劳”式的尴尬境地，这令全公司上下一片沮丧。

当时的北京日博只知道销售员的销售记录，却不能直接进一步了解合作伙伴。这好比把风险留在销售员种的一个个“谎花”里—花儿长势喜人，但到了丰收季节，却发现全部无法结成果实，公司利润被吞噬得无影无踪。

我们可以算一笔账：一个代理商，其平均税前利润大概是5%，如果它有10万元的货款因为管理不善成为死账，那么为了补偿这个坏账损失，它需要再增加多少销售额才能弥补损失呢？答案是200万元！在利润越来越薄的如今，先不用说坏账这个无底洞，就是货款拖延造成的资金成本，也同样能够吞噬掉公司辛辛苦苦几个月的利润！

我们惟一的办法就是从流程制度方面建立一整套的风险防范方法—这也是我们提及信用管理的初衷。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：信用管理概述

实施了信用管理之后，业务流程与原来相比，有什么不同呢？

对于一家公司来说，无论下级代理商在哪里，都是一个账户，一个信用额度，一个信用期。无论在北京还是在上海，无论是购买IBM还是思科的产品。在统一平台上，全程信用管理实行双边控制，账期或者额度任何一项超标，系统会自动提示，并将订单转到一个特别的信用审批流程，必要时会冻结账户。

通俗解释信用管理，我们可以概括为“三机制一部门”原则。“三机制”是，要建立企业内部系统完善的信用管理三个机制，包括前期管理的企业资信调查和评估机制、中期管理的债权保障机制和后期管理的应收账款管理和回收机制。同时，从企业组织结构上讲，是要在企业内部设立信用管理的部门或专业信用管理人员，有专门的机构和人员来管理客户信用。

信用管理要达到的目的有两个，一是最大限度地扩大销售，达到销售最优化，一是最大限度地控制风险，将坏账和逾期账款控制在企业可接受的范围内，在矛盾中求得一种平衡。企业信用政策大体分为：保守型、温和型和开放型。企业应该采用哪种政策取决于很多因素。包括：宏观经济状况、产品利润率、产品更新周期、企业风险和发展战略等。

信用管理部门建立之初，企业应制订相应的工作流程，明确划分销售、财务、信用管理和采购部门之间的职责。信用管理部门既要为销售和财务部门服务，又要起到监督的作用。信用管理需要在日常工作中依赖于销售、财务部门的记录和数据，因此应制定措施保证三方的数据共享，以使信用管理部门在客户信用分析、应收账款分析和预测时有充分的信息。

对于经销商而言，建立企业信用管理制度有两大难点：一是在国内信用环境不利的情况下，如何获得真实的信用信息；二是如何建立一个既能适于企业传统、又能体现独立性的信用管理部门，既有原则又讲灵活地执行信用政策。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：信用管理流程

典型的信用管理流程应包括以下几个部分：客户信息管理和信用分析、信用政策的制订和执行、应收账款管理和逾期账款追收。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：其一 客户信息管理和信用分析

客户信息管理和信用分析是指及时收集、更新客户信息，建立评估客户信用等级的指标体系，并根据所收集的信息评价其信用等级。

2000年4月，神州数码开始进行公司统一的信用管理，沿着代理商资料收集、评估信用、确定信用额度、授信几步进行的。其中资料收集源于内部销售人员提供和代理商自己提供的有关数据，然后根据这些信息形成客户基本数据库，这是信用评估的基础，也是以后客户档案的基础。

神州数码财务部副总经理张明表示：要搜集的基本情况包括客户地域性、董事会人员数量（国外非常重视）、公司的地址、人员、办公环境、营业执照、资金实力、公司规模、经营周期、办公设备等常规信息，以及考察每个法人的经营作风，产品销售价格和采购货物的去向等。在这个过程中，一方面要根据各种资料，比如税务、工商、海关等方面的信息，另一方面，也要收集以往交易记录的各种情况。

在此期间，代理商可以接触一下国际信用管理咨询公司邓白氏，其信用管理软件RAM的功能十分强大，提供的各种模型相当完备，部分模块可以帮助代理商顺利进行信息整理工作。

由于信息收集要依靠各个事业部的业务人员和代理商提供资料，前期的工作很难，而且准确性和质量得不到保障，给后期的客户认证带来了一定的难度。神州数码风险管理部经理李淞敏表示，当时一方面请咨询公司进行详细的调研来促进业务的开展，另一方面，需要公司全体人员的配合，信用管理是一个系统的概念。

信用调查是个动态的过程，因为客户的信用是变化的，一般来讲，客户的信用变化会出现一些征兆，如付款日期开始经常变更，现金支付突然变成了票据支付，大额付款出现拖延，并会找到诸多的借口，比如催钱时老板不在，银行的账号换了，支票添错了等。此外，还有一些情况，也会导致信用变化，比如不断有员工辞职，库存量激增或者锐减等等……对于这些可能带来信用能力改变的变化，信用人员尤其是第一线的销售人员应该随时注意，及时调整客户的信用等级，避免造成坏账损失。按照和光信用管理负责人的说法，和光就在不断地鼓励信控人员能够用更多的时间去接触客户，更好地了解客户的情况，“去现场看是非常有效的方式”。

收集到了客户的资料，下一步就是由信用部门进行综合分析和评价这些信息，判断客户的支付能力。一般的做法是按照支付能力综合评分，将现有的客户分成A/B/C/D四个等级，分别给以不同的信用额度、信用期限和支付方式。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：其二 信用政策的制订和执行

信用政策包括确定不同信用等级的信用额度、信用期限和支付方式等内容，通过建立信用审批制度和信用调整制度来实现。

制订出信用政策的条条框框相对容易，难就难在执行。因此执行的过程中，要考虑公司的销售策略、客户的实际情况等等。比如，项目是公司要重点发展的领域，提供特别的信用方式。灵活有效是信用政策的灵魂。方正科技商务部部长武君表示：今年方正在信用管理方面最大的变化就是把集权信用下放。原来，方正与代理商的每一笔交易都需要通过信用处，现在则把部分权限下放到大区与各地代表处。在代理商没有超出信用额度，没有超出账期的情况下，各地分支机构可以情况灵活处理。

方正信用政策简单的可以分成两个对象：其一是直接面向最终客户的代理商，因为方正是扁平化的渠道体系，基本上这个层面主要是专卖店。方正的代理自然和方正的交易量很大，可以通过其提货的情况，了解代理经营状况；再根据以往的历史记录，比如还款是否及时、资金周转是否流畅，就可以了解其中的信用风险。其二是按照项目情况，有些代理商进行行业拓展、中小企业批量采购等等。项目是方正与代理商一道打下的单子，因此对代理的资金来源、能否按照信用规定执行，都要全盘考虑。方正除了会考核代理本身外，还会了解客户的还款能力。在某些特别的项目中，公司销售策略有所倾斜，信用管理会与之配合，相对放宽条件。

对于风险很大的项目，又是政策倾斜的，IT公司往往会进行价格上的让利，要求下家付全款，降低自身的风险。

要求政策灵活一些的情况往往发生在行业项目中。因此，行业评估也成为信用政策中的一个关注点。举个例子，税务行业的项目，因为是政府采购，所以不会担心欠款不还，坏账的风险比较小，风险相对比较小。跳到另外一个行业—教育，同样是不用担心成为坏账，但是拖款问题比较严重，某些中小学校，可能只有到9月学生开学之后，才能还款。在某些传统行业（如煤炭、纺织），由于大势不好，虽然也会购买IT产品提高竞争力，但是欠款问题还会十分严重。

在信用管理实施的过程中，跟踪客户情况灵活变动政策，这一点和光是深有体会的。和光商务副总经理陈华京举了一个例子：西安A公司是和光的一个合作伙伴，无论是在资金方面还是其他方面都是比较有实力的。按常规说，在与A公司合作时，根据A公司的情况可以有2个月的账期。但通过和光搜集的前期资料，了解到A公司回款手续烦琐，反应缓慢。于是和光只给A公司一个月的帐期，为其在回款时间上留出了一个月的时间。同样还是两个月的时间，这样既防止了破坏公司的信用管理制度，同时也制约了客户的这种不良的习惯。

当然，仅从企业内部的信用记录上推断一个客户的信用状况还是不可靠。“一个客户在我们这里的信用记录很好，但是他在外面可能有许多诉讼和债务纠纷。不久以后问题暴露出来，我们也会被卷在其中，风险还是很大。”神州数码的张明强调，还要借助外部更为专业和广泛的资源来交叉验证客户的信用问题，这样才能较为全面地了解一个客户的信用情况。

张明的这种说法和记者听到过另外一个公司遇到的实际情况一对比，读者会更加明白。

A公司处理了一个代理商B的金融系统项目，从账期、额度、行业付款能力考核、不良纪录等资料各个方面，完全没有问题。但是最终还是出现了款项无法追回的情况。原来，代理商B的这个项目是被其下级代理C欺骗，项目根本不是金融系统，而是煤矿系统，在项目完成时，煤矿企业客户由于经营的问题，根本无法履行合同，导致代理商B也不能收回款项，A公司也跟着受到牵连。这一连串的反应，使我们更加认识到，信用管理是个系统，当完全满足系统的规定的时候，合作伙伴的经营水平、信用管理水平等各个方面的条件，都会导致风险的发生。

信用额度不是固定不变的，一般情况下，代理商常规的信用额度通常保持三到六个月，根据表现，进行上下调整。如果代理商遇到一些特殊情况。比如，签了大单，却发现信用额度用完，这时候会通过特单的申请流程，通过核实，代理商可获得特批的信用额度。

和光商务副总经理陈华京认为，信用政策是否适当，也可以从日常的工作中看出来。假如信用管理部每天都有5个以上的审订单子，可能是因为信用政策过紧，导致各地正常的交易也需要信用总部来确定，可能会影响日常的业务；如果一周只有一个单子需要总部审核，信用政策又显得过松，容易导致业务风险提高。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：其三 应收账款管理和逾期账款追收

对于经销商而言，最可怕就是应收账款是一笔糊涂账：自己到底有多少应收款？哪些是今年的？哪些是去年的？哪个客户一个累计欠款多少？完全说不清。一年到头，赚的钱全成了应收账款！

“前账不清、后账不立”是基本的应收账款管理原则。当代理商在信用管理部门有未按期完成的款项、超额款项的情况下，下一个交易纪录不能处理。 “逾期账款率、账龄结构、坏账率、DSO水平，这些数据看起来枯燥乏味，却是极为重要的衡量指标！”神州数码风险管理部经理李淞敏这样说。

信用管理部门在对于应收账款的管理，要使得硬性的数字看起来漂亮些，需要通过系统工具进行流程监控。比如邓白氏的RAM 系统、公司的ERP系统，或者自己开发的其他系统。当快到期的时候，根据不同的产品，比如账期少的PC等产品，提前1，2天进行催款；账期长的服务器产品，提前1周或者几周系统自动报警。

有些代理商可能由于在小的产品上的经营不利产生坏账，但主要产品经营并没有什么问题。这也是信用政策上应该考虑的，需要分析坏账产生的实质，避免因小失大。

无论信用管理方法如何优秀，总是会产生不良账款。账款最忌讳不及时追讨。美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回。因此一旦出现欠款，应该马上追讨，必要时采用法律手段。

传统企业有的做法可以供我们借鉴。上海庄臣有一家大客户是南京百货站，一年与庄臣的生意达到了近两千万。以前这个客户的信用记录非常好，但是其经营状况急转而下。庄臣的应收账款直线上升，周转天数从60多天拉长到100多天，邓白氏的信用评分曲线也急剧下降。与这位过去信誉不错的老客户进行了充分的沟通和谈判之后，庄臣采取了两个办法来消解应收账款：部分的老库存退还给庄臣，应收账款给予一点折扣后全部付清。但是对于这个客户，从此就再也不享有庄臣的信用资格。

编后语：在IT渠道中，信用管理从去年的仪科惠光事件开始，越来越受到重视。在采访间记者听到最多的话就是“信用管理是一套系统工程”，采访完第一家公司回来，记者简直无法下笔。因为在信用管理流程中的任何一个环节，都有一套完整的方法与亟待解决的问题。因此，本文着重描写的是信用管理的流程，并配合IT营销中的实际情况加以说明。

此外，接受采访者都表现了同样的谦虚：“我们的信用管理系统正在不断的完善，还有不少不足之处”。在这种现象的背后，我们发现：一方面，信用管理受到整个环境的限制，难以开展；另一方面，信用管理在IT渠道中，还处于起步的阶段。正如不少信用管理专业人事所言：“确切的讲，现在我们的工作还谈不上信用管理，大家做得最多的还是属于‘应收账管理’的范畴”。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：信用管理九大方法

□ 新客户一律现款提货，经过3~6个月考核期才能成为信用客户

■ 考察每个法人的经营作风，产品销售价格和采购货物的去向

□ 建立信用高风险名单，进行定期跟踪

■ 每年至少两次根据客户经营状况，调整信用资格和信用额度

□ 私人企业客户要求提供担保或抵押

■ 定期拜访大客户，了解经营状况，每月进行应收账款确认

□ 向销售部门及时发布客户状况预警（周转天数超过XX天）

■ 每年对销售人员进行1~2次信用管理培训

□ 一旦客户信用出现问题，信用等级立刻下降或取消，可能重新成为现款提货客户可以吞噬一切的黑洞，其实离我们并不远

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：考察客户的5C系统

一般来说，5C系统是之考察客户信用和偿付能力的5个主要因素，分别是：

客户的品德（Character）：指客户愿意履行其付款承诺的可能性；

客户的能力（Capacity）：指客户的支付能力或者偿还货款的能力；

客户的资本（Capital）：指客户的财务状况，包括全部净资产和无形资产价值；

抵押（Collateral）：

情况（Condition）：指能对客户的偿付能力产生影响的社会经济发展趋势。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：信用部门人员配备

□ 一个大型企业应该有一个独立于销售和财务之外的信用管理部门，其主要职能是根据公司的信用政策做好企业的风险管理、应收账款管理和追账管理方面的工作，以达到增加销售、加速现金周转、改进客户关系等目标。

■ 信用主管：提高公司的赊销成功率，协调与销售、财务等部门的关系，掌握竞争对手的信用政策，控制和汇报应收账款，提出逾期欠款的处理意见，月度收款报告，与会计和销售部门的欠款核对。

□ 区域信用监理：收集汇报当地客户的一手资料，以及信用管理部门交给处理的其它事务。

■ 客户档案管理员：录入客户资料，并使之标准化。

□ 客户信用分析员：评审客户信用、处理客户申诉、设计信用评分数学模型，本岗位要求较高的数学分析能力和软件使用水平。

■ 信用申请窗口人员：与客户交涉，根据信用评估结果向客户表达同意或拒绝的意见，本岗位要求耐心细致。

□ 账款催收人员：逾期账款的监控和催收。

“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机：信用管理工具

邓白氏风险评估管理系统（RAM）

RAM是一个强大的信用管理系统，能够帮助用户通过电脑系统获得对客户群体风险状况的完整认识。借助RAM系统，用户可以建立客户的电子化档案，进行实时的信用分析，随时获取所收集的付款信息及财务信息。

功能：

1、 迅速回应客户的信用申请

2、 更高效地管理您的业务流程

3、 与管理层交换重要决策信息

4、 区分帐目的优先次序，审查和实施催收行动

5、 自动化的信用决策：通过将所有客户档案信息输入一个软件系统使申请及信用审查过程流程化。

6、 定制的评分模型：利用RAM评分模型，可以迅捷地生成多个评分卡，对整个客户档案进行风险评估。RAM还能让您选择最能帮助您评估客户的因素（如：经营年份、雇员人数、付款情况等），并设定各项因素的权重。

7、 客户群体分析：可以按风险等级或业务发展潜力对客户进行分类，监控客户风险的变化，利用各种业绩指标对其进行分析。生成管理报告，图文并茂地显示所选择的数据。
用户评价：

有关RAM，IT公司购买者不多。因为和传统行业比较，IT公司的规模都还是比较小。RAM最大的价值在于其完整的模型，针对企业不同的发展时期，都有合适的模块。其他的功能诸如“到期前示警”，倒不是很重要，很多公司的系统完全可以做到这部分功能。不少公司直接购买邓白氏的RAM，而发现软件根本用不起来。因此，首先应该先接受咨询，通过几乎是全员的培训，才能使用。

—方正科技商务部部长武君 信用管理大家谈

和光商务副总经理陈华京

和光原有的系统SAS和BANN的功能强大，不少数据已经存在，只是没有用到信用管理上，和光提取数据，建立信用模块有先天的优势。目前，和光希望在信控管理体系中，每一项工作都细分到每个人的身上，比如专门的审批人员、系统数据维护人员。

和光的信用管理走的是这样一个流程：

事前

信用控制人员与客户进行接触，对客户基本信息及它以往的交易状况等进行了解并对是否给予信用账期及信用账期的长短予以判断、审批。

事中

信用账期较短、信贷额较小的单子分公司信控人员可以直接处理，账期较长、信贷款额较大的单子必须报总公司审批。如今，和光商务正准备结合本公司信控人员的经验逐步建立一套适合和光的完备的信用等级评估系统。公司将通过这套系统对客户的各种指标进行家评估，把客户分为A、B、C、D几个等级，然后逐级地给不同的客户确定信用管理政策。这套系统还可以对与公司合作的客户进行有效的管理，对那些运转情况及与和光的合作良好的用户给予适当的优惠政策，相反对于各项指标都不能令人满意的客户将考虑中止合作。同时，和光的负责人还表示要在今年建立一套针对公司业务人员的预警系统，这套系统的主要作用就是保证账款的及时回收。

事后

和光商务设专人管理应收账款，并对欠款情况进行分析，以便采取不同的应对措施。从和光的信用管理流程中，我们可以看到和光的信用管理是从下向上做的，所以公司对客户经营情况的了解对信用管理的运营显得至关重要，和光会非常重视信控人员。用和光商务副总经理陈华京的话说，“信控人员就是公司的眼睛”。公司建立预警系统的目的一方面在于培养业务员的信用观念。另一方面就是要让系统去帮助信控人员工作，以最终建立科学适用的信用管理体系。

康润佳源总经理朱丰

中关村有很多这样的公司：没有多大规模也没钱，但是有客户。他会使用各种手段，把客户抓得很紧，而客户资金信用非常好。这些公司就考这个生存。这给信誉考核带了不少难处。

代理商与上家不存在管理关系，只有利益关系，可谓是一种松散的关系链条，信用额度的操作方式很强。进行各公司真实情况调查，也很难。

清华同方电脑信用管理部总经理宋扬

同方关于信用管理的政策相对比较保守，从97年开始，就对代理商坚持货到付款的方式。目前20多家核心代理商基本上是和同方一起成长起来的，都习惯了同方的这种做法。同方一直强调健康的成长，在电脑行业利润越来越薄的今天，更是如此。虽然同方坚持货到到付款的方式，但是其产品留给代理商的利润空间大，这有点类似于其他IT公司现金提货的价格优惠。

同方如果遇到一个大的项目，代理商一家的资金实力不足的时候，会采取两种方法：其一，通过几家代理商合作，共同承担资金的压力。其二、同方通过合作伙伴，本着利润共享的原则，给代理商进行融资方面的支持。大的项目，同方会给予一定的支持，但还是会坚持自己的信用原则—货到付款。

同方在信用管理方面面临最大的问题是现实操作中的漏洞。有的时候，比如电汇的货款，往往要有拖拉，不能及时的到账，由于银行系统的问题，甚至难以到账。同方也在积累合作伙伴以往的交易资料，确定其付款的时间，发现问题。

同方的信用管理还是相对比较简单的，基本上应收账款的管理。2002年，同方的信用管理越来越正规化。比如，开始接触专业的咨询公司邓白氏，希望逐步建立更加合理的评估体系。

北京天雄副总经理李欣

北京天雄的合作伙伴多数在本地，而且合作时间比较长，对其十分了解，信用管理的工具使用的不多，基本上ERP软件中附带的工具就够用了。比如，在账期快到的时候，系统自动报警等等。李欣认为，目前不少信用管理方法，听起来很科学，但是实际上由于大环境不规范，很多基本数字都不够准确，导致无法应用。

不愿透露名字的代理商

我们一般不太使用信用额度，因为感觉资金使用成本比较高。额度基本上没有用完的时候。特别的一些时候，比如季度末或者年底，上家为了完成销售任务、或者争夺市场份额，得到漂亮的统计数字，往下压货，会导致信用额度不够。

金山顶尖张德成

金山顶尖公司在顺应渠道扁平化的发展趋势，直接客户与分销两条腿走路。直接做客户，信用管理相对简单，基本上货到付款；而分销层面，金山顶尖主要通过避免压货，降低下家经营风险来降低不良款项。比如，对于一些在硅谷、太平洋的经销商，金山顶尖提供样机，尽量争取按单供货。这样，尽量使用“货到付款”的方式。

对于上家，金山顶尖在资金允许的情况下，尽量不使用账期和额度。此外，公司特别准备一些专项资金。比如，方正科技的打印机占金山顶尖业务收入很大的一部分，金山顶尖为了保证良好的信用，并且得到好的价格，准备了专项资金进行业务支持。

张德成感觉上游厂商的信用管理政策更加规范，而且更加灵活。原来一些上规模的厂商已经开始有大企业病，对于订单的处理上有些反应迟钝。从2002年的情况来看，厂商一方面把ERP或者CRM系统运用自如；另一方面把某些订单的信用管理权限下放，反应的速度更快。

本文原载于ZDNet