企业越来越重视时间了。在企业之间，谁都希望准时进货出货，少占资金。压货不给钱的好事越来越少。在企业内部，首先是交货时间。其次是"不准时"掩盖了什么？比如用超量库存防止工期延误。在时间博弈中，企业既想要拉住用户，又不想蚀本。可对时间的重视，往往是在受到不准时惩罚之后。能超前吗？
能否超前需要算一笔帐。人财物要付出多少才能换来准时，值不值。问题的实质在于：有多少潜力可挖？不挖会怎么样？怎么挖？
有多少潜力？
这个问题相对简单，对生产绩效做认真的测量分析就可以。
不挖会怎么样？
这个问题不简单！时间背后的复杂矛盾，形成了浪费，这是不争的事实。
但是，存在是合理的。生产企业在实际运作中逐渐形成了一套规则和浅规则。它在保证产品能造出来的同时也使浪费合理化。挖潜意味着要在上一个台阶后建立新的合理。
另外，随着消除浪费的工作不断深入，需要更多的规矩来规范运作。比如，为了保证质量（时间在生产运作中也具有质量特性），就需要稳定。稳定和变异是对立的，变异可能带来次品，也可能带来意外的惊喜。但为了企业的总目标，也为了简单，只有把变异限制在尽可能小的范围里。
不过，挖不挖，关键看竞争压力。要再降低成本，打造柔性快速反应的能力，时间管控能力是基础。甘蔗没有两头甜。
怎么挖？
这很实际。不管能挖出多少？能挖到什么好处？会挖最重要。
改进时间的管控能力有两种途径，一步到位或者逐步改进。从实践角度看，逐步改进是现实的选择。这样可以兼顾正常的生产秩序。要想从中获益涉及了方方面面的工作，它不像质量改进那样可以零打碎敲的搞。另外，生产永远有问题，理想状态是我们努力的方向。关键是，目标和实际可能之间怎么来妥协。企业最清楚自己能做什么。只是要弄清楚整个改进路线的脉络，清楚每一次的奋斗目标会触及哪些问题，时时知道我们距离理想状态还有多少差距。
要想从改进中获益需要方法。到目前为止，解决数量的方法远多于时间。时间问题是动态问题，本身就难处理。在技术中最容易出问题的就在动态方面。虽然有些企业基本上能控制产品质量，但始终没有明白动态问题的控制思路，甚至连变化趋势都不曾记住。在运作管理中，这同样也是一大障碍。为了简化问题，采取这样的方式：当每个阶段的工作结束后，总结查找存在的问题和原因，避免重复出现。一般，在不同的管理台阶上，关键性的问题不很多。这样将动态问题用静态的方法来处理。我们选择做事后诸葛亮，而不是做事前诸葛亮，或者事中诸葛亮。
的确，丰田的看板方式能有效地压缩超量库存。但实践证明，它对于单流效果好，混流却不能简单的套用。那么，我们将"库存"还原到更基本的时间问题，库存就成了物化的时间，大体抹平了混流和单流差别。
在实际操作中，为了给问题和缺陷以出路，为了减少意外对生产冲击，要在制度上允许无效时间存在。但将其放在有限的范围内，并在计划监督之下。 (E-works)