中国式人力资源管理该考虑的几个问题

2007-06-15

中国本身来看，我在人力资源界里面来自于企业，从经历来说可以分为三个阶段。

第一阶段，就是在企业里面做人力资源管理，当时是在华为。90年到华为，当时是20几个人，在2002年离开的时候是两万多人。当时华为人力资源系统是我负责建立了。在中国民营企业里面也是非常有代表性。怎么样真正中国企业里面构建人力资源架构，在这个时候做了很多的实践。

第二阶段，就是自己做了人力资源咨询公司，三年的时间给20家企业做了人力资源咨询。包括怎么样给企业搭建一个好的人力资源架构。比较大的企业有芙蓉王、华航等等。

第三阶段，2004年7月1号，我担任总裁，作为一个总裁来看，怎么样实现人力资源管理，如何运用手段和方法。这是从另外一个角度看问题。

从三个阶段来看个人有一些感受，我的观念更多来自于实践。

在整个中国人力资源管理过程中，在企业里面他们感到了什么，应该说在绝大部分企业里面，人力资源管理是不太成功的，而且有很多问题。尽管十几年以来中国很多企业都在学习，拼命的学习人力资源管理思想，包括也请了很多国内外咨询公司做项目，做咨询。为什么在企业内部落实过程中，人力资源管理成功的概率比较低呢？这就引起我的一个思考。

怎么说呢？我们在中国的企业人力资源管理，跟西方企业到底应该有什么不同？如果把西方一些管理的理论和工具拿过来用，到底能不能解决中国人力资源管理问题。包括我也去研究中国成功的民营企业，成长过程当中到底是依靠什么解决人的问题，包括我们中西方文化的思想、行为习惯有什么不同。后来我觉得中国企业真正做好人力资源管理，一定要思考中国式的管理模式到底是什么。

不能简单的照抄照搬。因为在人力资源管理里面，你设计一个口号制度很容易，但是从其他公司搬过来的制度，在你的公司实施几乎百分之百是失败的，因为你不可能把公司的队伍搬过来，把文化搬过来。把制度搬过来，有的时候配的药是不能治病的，每个人病根不一样，机理不一样，每个人配方是不一样的。所以在这种情况下，我觉得企业里面要做好人力资源管理，一定要思考中国的文化背景到底是什么。就是说怎么解决人的问题，这是最根本的。

在这个问题，我只是把议题抛出来，并不是说在西方的学者管理学里面，他们没有考虑到这个问题。西方管理学里面从100年以前泰勒式的工具，现在是以工具管理为基础转化为以人管理为基础。

德鲁克的预言：未来发展过程中，管理模式和方向，有可能来自于日本的企业。日本企业跟西方企业文化背景到底有什么不同？我认为本质的区别，日本企业是非常强调企业家族，员工对企业的忠诚度是与生俱来的。员工之间的协作精神也是与生俱来的。有一种奉献意识，也是与生俱来的。社会文化就是这样。所以到一个公司工作，并不是靠一个口号制度他就愿意加班，给他奖金就愿意加班，没有这个问题。公司文化是这样的。

我认为德鲁克只说对了一半，为什么？我认为日本企业里面人才流动问题没有解决，就是创新意识不够。员工待遇的话，两个人干同样的工作，一个结婚的人，一个不结婚的人，结婚的人工资待遇就高，因为他负担重了。而且在一个行业里面不会接受其他公司跳过来的人，他认为这个员工不忠诚，到我这儿来也是不忠诚，所以拒绝接受。这几年会好一些，但这是日本企业的特点。

中国企业恰恰具备创新意识，又是讲究文化理念。所以在中国的企业里面，我觉得要探索人力资源管理理论和方法完全是可以的。而且就人力资源管理有可能是来自于中国企业实践。完全有可能五年以后，十年以后总结出一套中国自己的管理体系，这个是完全可能的。所以从背景来说是这个关系。

企业的竞争越来越多强调的人才的价值，包括外部的环境变化太快了。员工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的机会也抓不住。另外在很多的管理中发现，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。在很多企业如果只是按照流程执行，结果是对公司有损害的。这个时候怎么样让员工能有统一的规则去处理问题。比如说在地产行业里面，房地产行业里面项目管理有很好的流程，但是如果在工程过程中，平时我要修改一个材料的规格、型号，根据它的流程要求完全是应该上报，然后再审核，再处理，最后两天三天以后会有结果。

那么这两天可能什么事都干不了。如果在公司里面有一个非常明显的流程，在什么样的情况下应该怎样处理，可能两个人商量一下就把问题解决了，半天就能解决问题。所以为什么在地产行业里面，万科管理理念非常强调文化的统一性，非常强调员工的开放心态跟协作精神。包括很多中国企业，联想、华为非常强调企业文化。因为在企业里面很多制度是不健全的，怎么样在这种情况下不犯错误，就是靠这个观念无形中支配他。

再一个有了制度可能结果也是不对的。因为制度是滞后的，有了问题以后才制订制度。所以这个问题我觉得在一些管理里面越来越重视人才管理。中国企业十几年以来，也是吃了很多亏。很多老板刚开始创业的时候，完全是机会导向，抓个合同回来企业就可以生存。后来做了五年十年以后，发现企业有的大有的小，做大了非常困难。很多人想问题在哪里呢，就是人的问题，人的问题没有解决好，企业就做不大，这几年待遇也是猛涨。这个也是跟企业发展阶段有关系。

中西方社会文化比较。西方文化价值理念是什么，西方的文化里面非常强调独立人格，就是人本主义，就是每个人都有自己的空间，不受侵犯，我也不侵犯别人，他是有规则的。我有个朋友在美国生活了很多年，有个孩子大概4岁。从中国把岳母请过来到家里做饭，带孩子。孩子上幼儿园，有一天回来他的房间里面的玩具找不到了，就问他的外婆去哪里了？外婆说洗了以后放在外头。孩子怎么说呢？外婆动我的东西，要先跟我商量一下，说一下再拿。4岁的孩子就有这个要求。在中国根本没有这个要求，没有这个必要，4岁的孩子也不会这么想。所以它要求是独立人格。

在企业里面就是契约，员工我应该承担什么样的责任，你给我多少工资待遇。双方契约基础之上合作，企业不会教育员工，你在公司里面怎么样有理想，怎么样有什么什么民族精神，根本不会这样教育，就是契约关系。所以他是遵守契约的。有了契约，员工去遵守。那个企业也是一样的，我的待遇应该怎么发怎么发。然后公司要求员工去加班非常困难的，这是我的生活时间，你是不能侵犯的。所以很多企业国际化以后，到欧洲去很多不适应，有的老板不管是不是星期天一个电话过来开会。在欧洲这是绝对不可能的事情。下班以后员工马上就回家了。他认为生活可能比工作更重要。他需要有一个独立的生活空间，这是他的权利。

在中国恰恰不一样，传统理念强调情、理、法，如果铁面无私可能在企业里面 什么事都做不成，因为不合情理。所以中国文化背景里面，对这个事情认可一定要讲究一个前提，就是能接受的情感之下去处理问题。所以很多企业里面强调处理事情，处事当方，为人当圆，这是有道理的。

包括我们非常强调什么？就是人际关系、信任文化，在公司里面每个人都一个圈子，组织规则就没有了。我认为组织规则之上人际关系和 信任文化是需要的。如果公司里面开会的时候，对这个领导有什么意见，谈谈问题，没有人敢说的。当面是没有人干说这个话的。怎么样让员工把意见表达出来呢，就是吃的过程中，再喝几杯酒，什么问题都敢说了，员工也放开了。所以在中国企业交流文化，吃文化是非常重要的，我们不要老否定自己，这个不行，那个不行，你不可能把全国人民彻底改掉，两千年文化彻底改掉。我们现实是这样的，文明是这样的，我们就要选择合适的方式激发他们的积极性。

在西方生产管理里面，可以把机器买过来以后，我去生产，不需要文化，不需要其他的制度，没有国籍。所以我们不需要中国的模式，直接把西方的方式挪过来就可以。在西方管理里面，也没有人际关系。在中国企业里面，就复杂了，有情感，有习惯，这时候不考虑中国文化背景，完全拿西方的方法来做，你说能做好吗？所以为什么很多中国企业里面，做人力资源管理过程中80%都做不好的原因。并不是说我们做得不好，而是我们思考假设是什么，我们理论背景应该怎么样思考。如果照搬西方的方法，可能基础不一样的。所以文化背景不同的情况，对人的管理必须彻底思考。

在中国传统文化里面，对人管理的思想跟理论其实很多的。当然更多的是从社会、政治角度考虑问题，企业角度考虑问题比较少。如果作为国家体系来说，用人物之本选拔人才是非常有效的。当然现在不一样，因为社会没有竞争环境，整个政治环境，在中国历史上社会环境中人才最受重视是什么时间呢？三国的时候。因为三个国家需要有一个竞争关系。当然现在中国社会没有形成一个竞争关系，所以对人才看待角度不一样，需要的可能是忠诚、统一，并不完全根据能力考虑的。在书里面就有很多选拔干部，选拔人才的内容。

在中国的成功企业里面，发展过程中管理上有哪些亮点，为什么它会成功。比如说在联想，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。如果人办不成，这个企业今天可能成功了，但明天不一定成功，最终肯定会失败的。包括他的总结管理里面，搭班子，定战略，带队伍，其中两个就是人的问题。如果队伍不配合，再好的战略也没用。再一个就是内部斗，结果就是什么事都干不成。所以联想人力资源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。

包括华为人力资源管理里面到底做了什么，除了引进西方先进管理方法以外，其他都是独创的。比如说任职资格管理体系，在中国的企业里面，一个学生毕业以后，什么都不会，到企业里面怎么样培养职业技能，专门有任职资格管理体系。比如说员工队伍里面，像华为秘书很多，学历越高，业绩越差，因为他不关心。在香港秘书都是老太太，在中国都是年轻的小姑娘，除了倒倒水，什么都不会。所以华为不仅有对秘书的任职管理体系，还有对技术人员的任职管理体系。

学校里面只培养学生知识，那怎么样培养他的技能呢？华为做了很多的工作，开始是企业文化培训，为什么这样做，就是很多员工背景不一样，经历不一样，想法不一样。到了企业你怎么样统一认识问题，必须要通过洗脑，企业文化就是洗脑。所以这个在西方企业也不会这样做。如果这样做可能是侵犯人权，但是中国的企业里面非常有价值，非常有必要。包括还有高层干部批评与自我批评，面对面，必须要提意见。这个在西方管理模式里面也不可能发生的。

这就说明很多成功的企业在人力资源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出来的。这是从企业背景来看问题。

在中国式人力资源管理思考里面考虑几个问题：

第一个就是人才的选拔标准，高层就是德为先，德才兼备德为先。因为中国企业缺少规则，缺少守规矩的意识，所以品德很重要。中国企业里面非常重要的。这个标准跟西方企业可能不一样。

第二个中国文化里面企业文化与组织氛围建设是非常重要的。一个企业里面价值观的统一，形成无形的心理契约与规则，这个其实对企业发展过程中非常重要的。而且跟一个人一样，一旦他的行为习惯变坏了以后，再改的话很困难。所以在人力资源管理里面，软性的东西比硬性的东西更重要。这是有关企业文化问题。

第三个，人力资源的能力建设，就是人力资源部应该担任什么样的决速，它的能力应该具备哪些特点？

1：在公司里面非人力资源部门的经理人力资源管理意识非常关键的，在中国企业里面，往往部门经理排斥、反对、拒绝人力资源部门。所以怎么样让部门经理意识到人力资源管理的重要。西方企业人力资源部门经理没有这么累，很多的部门经理已经具备人力资源管理的技能和技巧。因为他在刚刚毕业的时候，考核评价的时候就是这样做的。所以过了五年十年以后，从员工变成部门经理的时候，自然就知道怎么做，本身就是个人力资源管理者。但是在中国经理，就是业务好就变成经理了，他从来没有想过怎么管好。所以人力资源部门经理很累，还得跟他说，让他理解。这个问题企业要想做好人力资源管理的好，必须要解决的。

2：人力资源部的营销能力，人力资源部的人不能是一个专业人员，你要设计出好的制度，把你的方法让其他员工接受，营销能力很重要。人力资源管理工作有一半是营销。人力资源管理人员一半的时间必须走到部门去，跟部门员工进行交流，去推行你的人力资源管理制度。这样才有可能做好。如果我认为很专业，你们不做是你们没有水平。如果这样想的话在企业里面不可能做好人力资源管理。

3：在中国企业里面怎么样培养员工的职业化技能，这是非常重要的。上午几个企业也讲怎么去培训，都非常注重能力的提升。不光是知识的提升，更重要的是职业化的品德，职业化意识，职业化技能的提高这个是最关键的。光有考核的话，它的能力不行，业绩是考不出来的。可能能提高20、30%业绩，那怎么样提高百分之百呢？所以在中国企业里面，如何培养员工的职业技能是非常关键的，可能比你设计一个考核制度还重要，还难。

这三个方面是能力建设问题，在中国企业人力资源管理里面是非常非常关键的。

我认为中国的企业做好人力资源管理一定要找到中国人力资源管理之道，运用西方人力资源管理之术，道和术的结合是非常重要的。这个管理不在于是西方的对，还是东方的对，而是在于两者之间，怎么样把道和术结合起来，才能真正解决中国企业人力资源管理问题。

因为时间比较短，我给大家推出这个观念，也希望中国的企业能虚心去研究，因为管理是来自于实践。任何的企业管理不是来自于研究所，也不是来自于大学，而是先由企业实践以后，再去总结提炼出来的。所以我想一定要去探索，而且我相信经过这几年以后，我们一定能走出一套中国式人力资源管理的思想和方法。