流程管理溯源·下

一百多年前，Frederick W. Taylor首次提出了业务流程的重要性，后来他出版了《科学管理原理》一书。该书提出的时间和动作研究十分著名，同时它也可能是最早提出通过识别业务流程、应用时间动作研究以提高业务效率的书。Taylor的方法论可说是BPR最早的例子。它同时还提出了两个最基本、最经典的BPM原理，即：

业务流程的高效执行依赖于合作团队的协调工作。

合作团队的成员（如管理者和被管理者）必须有共同的目标和工作规范、合适的技能，工作报酬与贡献、生产约束、市场约束必须相当。

Peter Drucker在1954年的论述——“基于目标和自我控制的管理”提出了目标管理（Management By Objectives，MBO）的基本原理。后来G. S. Odiorne进一步发展了该理论。这个理论很显然是建立在Taylor的结论之上的。目标管理本质上是一种管理委托理论，它提供了一个确定业务功能的框架，这些业务功能被授予一种确定执行成功与否的方法。Peter Drucker有一句经常挂在嘴边的格言：“如果你无法测评，那么你就无法管理。”BPM汲取了这局格言的精华。目标管理也为BPM准备了两条基本原理：

一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和定量标准，以确定这些业务活动何时可以开始。

一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和定量标准，以确定这些业务活动怎样才算达到目标。

正是目标管理的这些定义确定了管理性活动与受委托的业务活动之间的关系。管理性活动包括确定可委托的活动、确定任务的执行参数。这些参数包括任务初始化和执行的环境或约束、任务执行所需的或可用的资源、它必须达到的目标、成功的标准。此外，确定受委托的任务之间如何协调关系（如先后顺序）以达到更高层的目标也是主要的管理性活动。从业务流程角度讲，我们可以认为这些管理性活动是流程定义的关键部分。

从BPM角度出发，目标管理的作用在于它能够将一个业务流程分解为一个委托层级或管理层级。每个层级的业务流程描述由一些受委托活动和一些管理性活动组成。流程可以分成相互联系的活动集，我们称之为责任集。每个责任集定义为某个特定管理角色的责任。从一个责任集转移到另一个责任集时，管理角色也变化了，实现了责任的递交。

管理性活动是经理对一个或多个已完成任务的响应——授权和启动下一个任务。一个管理性活动是业务流程中的一个决策点，确定如何将已完成的任务整合起来、授权和启动哪些后续任务。一些决策是相对固定的，因此能够事先定义成规则、程序等。另一些则需要进行判断，涉及到互动的决策制定。不管是哪种情况，决策点是业务流程中主要的管理控制点。

如果一个受委托的活动能够进一步分解成一个活动和决策集（它们自己也构成一个流程），那么就能形成一个多层次的委托结构。只有满足下面的BPM原理时，才能进行这种分解活动：

每个非原子性的业务活动等价于一组相互连接的简单业务活动与决策集（一个更加具体的业务流程），这组活动与决策集也适用BPM原理。

因此，可以将一个业务流程理解为一个业务活动，而每一个非原子性的业务活动可以理解为一个含有活动与决策的流程。这样，就能把一个业务流程分解为一个流程层级，这个层级结构的责任集符合与这个流程相关的管理层级：

可以将任何一个业务流程分解为一个流程层级，这种分解应该符合管理责任层级。

William Edwards Deming博士的著作提出了一种业务流程改进方法，现在称之为全面质量管理（Total Quality Management，TQM），它也是六西格玛管理的前身。与其他方法相比，Taylor和Drucker的方法经常会以破坏性的方式来改进流程效率，重量不重质。当然Taylor和Drucker都不希望产生这种效果，他们一定同意Deming的观点，那就是要保证流程各个方面的质量。全面质量管理要求我们避免低质量及其传播。应该用好的流程设计来避免出现质量问题。我们总是可以通过质量测评来确定管理层次结构中所有业务流程的状况：

每个业务活动的定义中包括一些质量标准，这些质量标准能够保证管理层次结构中各个业务流程之间语义上的一致性。

但是如果我们仅仅知道业务活动执行的好坏程度如何，是无法进行质量管理的。我们必须找到识别问题原因的方法。

要确定导致业务流程完成目标或未完成目标（流程所有可能的执行路线）的所有可能的原因。

这个原理要求我们将一个业务流程可能产生的结果都定义出来，而不仅仅是定义正常情况。它能够帮助我们将低质量与造成低质量的特定事件联系起来。这并不是说我们要将业务流程的定义搞得多复杂，它只是要求我们以质量工程师称之为覆盖的方式来定义流程：给定允许的起始条件，流程定义应该考虑到所有可能的结束情况。

James Champy和Michael Hammer的著作标志着BPR的诞生。虽然很多企业几十年前就开始进行流程重组了，但是Champy和Hammer给BPR带来了新的动力和现代的定义、方法、观点。他们认为对现有业务流程进行大规模的重组是必须的。必须对现有业务流程进行彻底的分析（形成“现状”模型），进行重组以提高其逻辑效率（形成“目标”模型），然后再进行新一轮的重组，如此反复进行。由于这个过程内在的困难性，BPR取得的成功往往令人难以置信，它很可能改进了大多数效率低下的业务流程。

但不幸的是，对大多数企业来说，BPR是一项成本高昂的费时的破坏性项目。此外，很少有企业有业务流程的成文规定，因为大多数业务流程是动态的，随着环境而调整、改变。因此，要获得业务流程的准确、完整的“现状”是很困难的，从而重组也变得困难。更糟糕的是，正式的业务流程模型进行重组所遵循的规则过于死板，常常限制流程参与人员根据意外情况作出创造性的响应：

虽然现有的业务流程效率不高，但它们通常能够维持稳健性，有效地利用本地资源。

吸取了BPR的正面经验和负面经验，BPM侧重于对现有流程的管理。它认识到业务流程及其组件并非存在于真空中，它们的实施必然会带来某些小的副作用和流程间的牵连，因为流程之间的目标、活动、资源、时间安排、触发事件等会相互影响。控制意味着知识和获取、保存、运用的知识的方法：

企业必须对业务流程的相关方面以及流程之间的关系进行控制，以达到任何优化目标。这是一个知识管理的问题。

Hammer在他2001年的一篇分析文章中说，他所提出的方法是“错误的”，现在他推荐一种改进的方法，而这种改进了的方法正是一些与BPM有关的观点。研究显示，BPR方法通常是不合适的，但它对某些特定流程是很有作用的。BPM使用一种测评方法，确定流程应该改变多少，但这本身又是一个需要管理和优化的流程。由于业务驱动力和业务目标经常在改变，因此很有必要对任何业务流程改进进行成本－收益分析。在进行这种成本－收益分析时，流程改进所需的时间跨度和流程改进的回报率经常被忽略。通过这种分析，确定回报率高的流程改进，推迟回报率低的流程改进。

BPM将持续流程改进和BPR视为由流程变化范围确定的一系列频谱。只有当流程环境非常稳定、能够提供高回报率，而且现有流程达到了一定的低效率时，它才主张进行大规模的业务流程重组。同时，应该认识到，绝大多数流程改进侧重于改进逻辑效率和操作效率，有时候仅考虑到局部优化，而忽视了全局优化。系统理论和运筹学说明了这种策略是无法完成预期目标的：局部优化的集合往往不是全局优化，因此有损战略目标。因此，局部流程改进应该为战略目标服务。只有当战略目标之间是协调一致时，才肯可能实现这一点：

必须评估每项业务流程改进的全局效果，必须实现全局的正回报率。

有关联关系的业务流程目标之间必须是协调一致的。

几乎所有的业务流程都有一些非确定性因素，比如某些用于同步与恢复的内置反应时间或是参与人员对意外情况作出的即兴反应。在一个变化的商业环境正，通常这些因素对实现全局优化和稳健性是十分关键的。它们是实现敏捷性的关键因素。如果不重新定义目标，每个业务流程都有一个严格的效率范围。因此，一个侧重于改进逻辑效率和操作效率的BPM战略其回报可能会逐步减少。但是商业总是面临着新的机遇和挑战，竞争环境总是在改变。及时对这些变化作出响应能够获得无限的回报：

业务流程改进不应该牺牲敏捷性来换取高效率。

我们不应该低估意外处理的业务价值。商业人士通常都有一个理想的业务流程，这个流程有一组理想的活动和决策，能够完成流程目标。当然，真实的业务流程经常会遇到错误情况，有些错误是可以预见的，而有些错误是意外的。通常会有一些活动或是流程来解决这些错误。虽然传统的业务流程建模能够捕捉某些意外处理，但它不能捕捉全部的意外处理。传统的业务流程建模认为意外处理是由正确的业务流程触发的，但意外处理与正确的业务流程是完全不同的。这种观点对流程重组和优化具有负面效应，而一些BPR实践者的主要目标就是简单地消除意外处理。

BPM认为意外处理是内在于任何业务流程之中的，是业务流程不可缺少的一部分，并不是所有的意外处理都能够弄清其细节。在BPM中，流程优化通过尽量减少意外情况来提高流程质量，或者将意外情况转化为实现流程目标的另一条路径。只有这样，意外处理情况才能成为业务流程定义的一部分。总之，BPM认为识别出成本高昂的错误及相关意外处理是一项需持续进行的重要任务。

人们常常会低估意外处理的价值。虽然正确的业务流程本质上是一种独特的知识产权和竞争差异，但不正确的业务流程通常会发展为公共定义，不会提供直接的竞争差异。但是，与意外处理相关的不正确的业务流程通常决定了业务的成功与否。很多时候，我们错误地认为产品与服务是竞争差异的主体，但它们只是业务流程的结果。正如哈佛商学院的Michael Porter所指出的那样，必须被优化和保持标准的最佳业务流程定义带来的竞争差异：

解决意外情况的子业务流程与正确的业务流程都是十分重要的，它们决定了一个企业主要的竞争差异和竞争优势。