与时间赛跑的企业

最终，波音公司得到了34架777喷气式客机的大宗订单，但是当时公司一架777飞机还没有生产出来，就连样机都没有。他们对联航公司的信任既心怀感激，同时也感到了巨大的压力：波音公司必须在5年之内设计、制造、检测并交付世界上技术最先进的飞机。

波音公司的经理人员深知5年的时间非常紧迫。他们的767型飞机从设计到交货也只用了差不多的时间，但那是沿用了生产757和737飞机时使用的熟悉可靠的生产流程。而这一次新型号飞机的生产却需要采用与以往完全不同的全新生产方式。实际上，飞机的生产必须与创建新的生产程序齐头并进。

这样的方案意味着，光是为实施新系统与新技术所需的培训就要花费一百万个小时。由于波音公司在业内素以交货准时而闻名，联航公司已经为777飞机按照准时交付期限制定了时间表，并准备了基础设施。延期交货是不可想象的。联航公司也已经向客户做出了承诺，公司经理人员已经按照预定交货日期确定了飞行计划，新机一旦运达就会立即投入越洋航线服务。

波音公司一如既往地接受了挑战，决定开创一种"集体协作法"的崭新理念，与联航公司进行史无前例的密切合作。这种新理念贯穿于企业各个层面的各项活动，彻底取代了部门各自为政与单纯追求个人抱负的思想。

"集体协作"的协定对两家公司的相关部门与职能同时产生了影响。波音公司开放了以前一直处于保密状态的运作程序，而联航则主动放下了"客户"的架子，参与进来，与波音公司共同解决问题，克服困难。

打破壁垒，改造旧有流程

在波音公司这样德高望重的老牌企业中推行一种新的工作理念绝不仅仅是创造一句新颖的口号、在企业里到处张贴喜气洋洋的宣传画那样简单。它需要实施大胆的变革，而变革通常是一定会遇到阻力的。企业中有些人员坚持"小车不倒只管推"的原则，质疑新工作理念的必要性。波音公司当然没有"倒"，为了满足全球需要，公司曾推出了747、767、757以及创造飞机生产数量历史纪录的新一代737客机，是业界公认的飞机制造业的龙头企业。因此很多老资格的波音员工都感到大惑不解，为什么这个新宽体客机计划必须采用与以前那些极为成功的计划完全不同的方式。

为了推行"集体协作法"，波音的经理人员必须克服来自企业内部各个方面和人员思想方面的阻碍。不仅部门之间的合作要达到一种前所未有的水平，还必须说服员工把他们在专业上的自负降低到最低限度。

在波音公司工作长达36年的经理人员约翰·门罗（John Monroe）说："过去，各部门之间是相互隔绝的。结构部门的人完成了设计后，就会把方案转到系统部。系统部的人摇摇头说：'不，这个方案不行。'就再把方案转回来。最后，方案终于通过了，就再转到制造部。制造部门同样会提出自己的修改意见，再把方案转回工程部。修改后的方案送交工具工程部，再在那里接受修改……如此这般，没完没了。"

门罗说，777客机的生产若想按时完成，就必须对所有这些程序进行改革。但是，这样一来就需要进行大量的思想改造与再培训工作，因为"根本没人知道如何'集体协作'"。

知无不言，最快解决问题

无论从字面上还是比喻上说，"把所有人员聚集在一起"都是一个正确的起始步骤，不过鼓励这些"互不相识的人"进行开诚布公的交流就绝非易事了。工程人员往往非常内向沉默，自我保护意识强烈。管理层必须首先在部门之间以及各部门与高级管理层之间建立一种互相信任的气氛，只有这样才能使大家公开承认现存的问题。波音的员工固然都是敬业的专业人才，但他们也是人。当着自己的同事与老板的面"说出自己的秘密"可不是一件容易的事情。

经理人员必须努力营造一种气氛。在这种气氛下，即使是最倔强的人员也能够坦陈本部门无力单独解决的问题。在"集体协作"理念创始人之一艾伦·马拉利（Alan Mulally）的带领下，经理人员首先以身作则，陈述自己遇到的一些问题，向到场的所有人员公开寻求帮助。

需要注意的是，"集体协作法"一旦形成，就不能依靠委员会会议和高层经理人员的监督，否则就不成其为"集体协作"了。在日常工作中，决不能动辄就召开协调委员会会议，或要求经理人进行纠纷仲裁。制造部的埃德·卡拉汉（Ed Callahan）解释道："集体协作意味着合作关系，意味着在我们自己这个层面上就把问题解决掉。因为我们已经把握了这种理念的精髓，而且我们之间的关系已经超越了普通同事的关系：我们已经成了朋友。"

并非所有各部门集体会议的内容都一定是群策群力解决问题，交流的信息也不一定都是遇到的困难。在这一为期五年的计划期间，众多频繁的会议只是为了向项目参与人员通报相关部门的工作进度。由于大多数波音公司的供应商以及联航公司这一主要客户都参加会议，因此对很多可能发生的问题都做到了防患于未然，有效避免了积重难返和损失过大的情况发生。

这种及时总结的工作方法解决了很多长期积累下来的遗留问题，同时还避免了很多新出现的麻烦，这并不是因为这样一个庞大复杂的计划不会出现问题，而是因为艾伦·马拉利及其领导团队能够在事态恶化之前就及时认识到问题的存在。

波音的经理人员之所以成功创造了这样一种卓有成效的会议气氛，是因为他们准确地把握住了人的性格因素。会议的中心始终是计划任务本身而不是某个人的汇报内容。在这种集体气氛的感召下，那些因害怕成为众矢之的而惴惴不安的人员也能做到忘我投入。

大局为重，严格控制进度

尽管交货期限远在几年以后，但必须从计划开始的第一天就树立起一种紧迫感，这是所有长期计划所面对的主要困难之一。当然，波音的管理层在这一方面拥有一些优势，他们的工程技术人员深知庞大复杂的计划中截止期限的重大意义以及保持进度的重要性。

联航公司的戈登·麦金泽回忆道："直到我参与了这个项目，才认识到波音公司对工程进度的严格要求。由于在777的项目中采用了'集体协作法'，我也得以参加一些重要会议。我当时感觉就像身处作战室里，墙上挂满了各种进度图表。那时我才真正了解到这些人对进度的孜孜追求。"

波音公司的进度计划制定得极为精细，参与初期设计工作的各部门都清楚，即使延迟一天都会造成巨大的影响。波音公司培养出一种"及早发现问题"的工作态度，使所有员工都了解到重视时间进度的重要性。

波音公司的经理人员从一开始就深知，要领导一个拥有多个部门一万余名员工的庞大团体，就必须使参与计划的全部人员具备整体意识，对计划的宏观情况做到心中有数。

"集体协作"不仅要求打破不同部门文化之间的壁垒，还必须对"成功"的概念进行重新定义，排除所有其他目标，以按时交付世界上最大的民航客机作为成功的唯一标准。甚至还要树立这样的观念：完成个人或局部的工作任务固然值得表扬，但是当与总体任务的目标发生抵触时，一切应以大局为重。

埃德·卡拉汉说："野心勃勃的人比比皆是，但是如果有人胆敢把这一计划当作实现个人野心的工具，那么这种企图从来没有成功过，也绝不会成功。集体协作的精神已经深入人心。"

从理论上讲，如果局部目标能够全部实现，就自然能够完成总体目标。但有些部门有时必须自愿牺牲本部门的利益，以保证其他部门的工作成效。

阶段奖励，促进目标完成

波音公司的经理人员能够使一个为期五年的计划按照进度顺利进行，方法之一就是每当工程制造部胜利完成一项重要步骤后都会举行庆祝活动。工作中经常举行比萨饼宴会，兴高采烈的工程师们还时常光顾附近的酒吧大喝一顿。不过，历史上规模最大的庆祝活动还是第一架成型的777飞机组装完成、拆除装配架泊入机库的时候。那次宴会的规模与欢庆气氛都是史无前例的，数以千计的儿童紧盯着这个庞然大物。

参与这一项目的员工超过一万名，因此参加庆祝宴会的人数可想而知。即便如此，波音公司还是邀请了企业的全部员工携家属参加。超过十万人围着闪闪发光的机身参观，兴奋的公司员工自豪地讲解着，还不时指点着自己亲手参与完成的部分。这次周末庆典上还举行了几场演出活动。

波音公司的领导层无疑对参与777项目的所有人员怀有深厚的感情，但这个大型庆祝活动实际上却是一个经营决策。计划完成之后的庆祝是一种嘉奖，而计划完成过半时举行的这次宴会则是一种有效的勉励手段。

这次庆祝的时间安排得非常高明，正是任务目标已经具体成型的时候。777计划不再是抽象的纸上谈兵。尽管还有很多工作尚未完成，但后掠的机翼和圆形的机头矗立在那里，显示出一种迫不及待的情绪。此情此景不禁使员工们感到自己要为飞机还不能投入使用而不安，因此促使自己继续努力，让飞机早日飞上蓝天，行使自己的功能。

最后，777终于按时交付使用，尽管还是比生产767时多用了三四个月的时间，但是却比生产767时创造了更多的东西。在此过程中，企业建立了全新的生产系统与程序，成为今后生产所遵循的榜样，同时创立了新的管理原则，为以后各项计划的按时完成提供了保障。最后一点，波音公司这次按时交付世界上最优秀的飞机，在其主要客户以及所有潜在客户中建立了良好的信誉。

波音公司认为，交货期限决不能延误，但是在计划实施的过程中建立的协作增效精神也绝不能随着计划的完成而消失。艾伦·马拉利说："我们把一项期限紧迫的任务看作一次机遇，为将来遇到的此类挑战探索经验，为今后的进步打下坚实的基础。"

来源：世界经理人网站