商业流程再造和全面质量管理

商业流程再造和全面质量管理：商业流程再造和全面质量管理

正在接近的组织变革就像在讲述“三个村庄的传说 ”

大卫·周顿博士（美）

“三个村庄的传说”是这样的： 三个村庄的酋长分头出发去在一个宽阔的深渊上建造一座桥。如果他们能够成功的建好这座桥， 由此带来的贸易将使将来几代的村民过上富足的生活。

第一个酋长对他的手下村民说：“立即上前去开始干吧。做好你们认为必需的所有事情来建好这座桥。” 村民们以狂热的速度开始建桥，因为酋长会毫不犹豫的惩罚任何不听从他命令加速干活的工人 。相对于其它两个酋长，第一个酋长对自己一方的建设速度很自负。不幸的是，由于没有人来整合、协调工人们的努力，这座桥七扭八歪，只能被称为一堆木板和钉子的偶然结合体。很快就倒塌了。

第二个酋长目睹了第一个酋长所造成的一团混乱并决心从中汲取教训。她把自己的工人组织在生产小组里，并给他们一个计划让他们按照计划去建桥。起初，这些工人取得了成功，他们建造的桥就像箭一样笔直的横跨深渊。第二个酋长于是也对自己一方工人的成就很是自满。不幸的是，不久的一场暴风雨摧毁了这座桥，因为第二个酋长根本不懂如何建造桥的结构支撑。他的工人气馁了并放弃了进一步的努力。

第三个酋长一直在观望前两个酋长的努力并且决心从前两者的错误中汲取教训。他派工人到其它两个村子里去了解别人建桥都作了哪些工作，而哪些工作没有做。由此，他的工人汲取别人的经验教训开发出一个计划。起初的第一步，他们根本没有去建桥，而是集中精力创造出他们将要用的桥的支撑柱。当完成了这件基本任务，他们迅速的建好了桥。

在实行全面质量管理时，许多组织的表现就像第一个村子，他们从模糊的命令开始，丝毫也不清楚要去做什么。他们的成功是偶然因素的作用，而且很可能或者说注定会失败。其它组织就像第二个村子，成为他们自己成功的牺牲品。他们起始的质量改进小组是如此成功和有效，以致于他们迅速组织了更多的质量改进小组，却忽略了在全组织范围内对组织的性质进行必要的改变以支撑永久的质量改进努力。

一些这样的改进是很明显的，例如在公司里必须发现、促进和鼓励这些质量改进小组。然而，其它的质变（下文将描述这些质变）也是必需的。如果这些质变没有发生，则全面质量管理运动将冒险遭遇曾使本世纪 70和80年代的质量循环衰弱的同样的麻烦。（请参看《时髦过后的质量循环》一文，爱德华·劳尔三世著，《哈佛商业评论》1985.1-2，以及最近《华尔街日报》上的几篇文章）。

商业流程再造和全面质量管理：增量的方法

起初的两个村子使用“增量的方法”进行全面质量管理（TQM)：他们一次处理组织面临的一个质量问题，而没有评价或改变基本的“系统”问题，比如业绩评价问题、分红制还是个人薪金制，以及组织结构问题。增量方法在当高级管理者不想处理这些系统问题，或当低级雇员希望在没有高级管理者的支持下对全面质量管理（TQM)进行实验，或当管理团队中许多人反对全面质量管理（TQM)时最有效。组织可以以秘密的方式采用增量方法，即让几个质量改进小组在没有高级管理层承认的情况下静静的工作。这些方法对于解决小问题是有用的。但当全面质量管理（TQM)改进的发起者和领导者离开组织的时候，增量的方法很容易失败。

商业流程再造和全面质量管理：递增量：方法一

方法一是在实现全面质量管理（TQM)时最常使用的方法，可能也是最浪费时间和努力的方法。使用第一种方法，公司中的每一个人都要接受大量的关于把全面质量管理（TQM)、统计过程控制（SPC）和管理结合的培训（40-100小时），培训过后许多雇员能够独立的工作了。

另外，由于管理者没有把培训和实行结合起来，组织中的自然工作组（直接由同一个人领导者组成的小组）中只有一部分人接受过培训。他们要等待几个月直到别人也都接受过培训才能把学到的东西运用到实践中。

这种选择的净效果是因为太多的培训而损失雇员的大量工作时间，且雇员对公司的方向感到迷惑并因为不能把培训所学的知识用于生产而感到受挫折。选择这种方案的公司所可能取得的成功被公司内部诸如报酬制度、组织结构、业绩评估制度等结构障碍所限制。

商业流程再造和全面质量管理：递增量：变化二

方法二强调：1）确定公司的目标；2）根据这些目标选择质量改进计划；3）只在质量改进实施前对质量改进小组成员进行足够的培训；4）对质量改进小组的努力提供一如既往的支持。

方法二的结果是由于比方法一更定义明确的努力，而使其质量改进小组的努力与其公司的质量目标更直接相关，使其质量改进小组成员有更大的成就感。

但和方法一一样，选择这种方案的公司所可能取得的成功被公司内部诸如报酬制度、组织结构、业绩评估制度等结构障碍所限制。

商业流程再造和全面质量管理：组织结构再造的方法

组织结构再造方法在实践全面质量管理时首先直接处理上面所提到的系统障碍。组织结构再造方法包含着进行组织设计和技术设计的含义。按照这种方法，高层管理者组织一个筹划委员会，由筹划委员会再指定一个由公司各个部门代表组成的设计小组。然后由设计小组评估公司的文化、组织系统和内部环境，对筹划委员会提出改进建议。那些建议可能包括自治的工作小组、以利润为基础的报酬制度、对知识技能的提高付酬，对公司生产、设计、销售和服务的“瓶颈”进行改造等等，从而使公司更加产品导向和消费者导向。

这种方法的主要优点是：1）首先处理了公司的首要问题而不是绕开它们；2）改造了可能对公司生产力造成潜在影响的方面；3）管理层示范了他们对质量的严肃态度。

这种方法的不利方面包括从一开始就要对雇员开诚布公（如果这也算缺点的话），而且处理的首要问题是许多管理者自己很头痛的��包括他们自己的管理风格、自己的报酬和自己的权利。