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2006-06-21
某位副总裁来到克里斯·科尔曼（Chris Coleman）那里，请缨带头领导新项目。科尔曼让他负责为自己位于亚特兰大市的营销公司福利欧。Z推出新的竞争情报服务。她认为自己给了副总裁一个美差。但她提出让其主管项目后30天，那位副总裁却撒手不干了，这令她不得其解。 出了什么事？问题是这样的：当科尔曼提出任职建议时，她说的是一回事，而她的下属听到的却是全然不同的另一回事。“我告诉他，这会是个巨大的机会，”她说，“却没有明确自己指的是什么。” 而在副总裁听起来，唯一可能的含义就是获得大量的下属和更响的头衔。几天后当他发现自己哪样也得不到时，就觉得自己受人轻视，误信人言，一气之下挂印而去。 不幸的是，此类沟通失误是经营生活中的常事。在如今高压力的工作环境中，它们比以往更容易出现。经理临到最后让某位员工不必参加会议，无意之中使得该员工认为自己的意见不受重视。另一位经理在周五下午说自己真是开心，因为周末快到了，这致使她的下属认为，她对公司或对他们缺乏承诺。 总而言之，“如果某件事情有可能被误解，那它就会被误解。”位于马里兰州的沟通咨询企业达尔顿联盟公司总裁弗朗西。达尔顿说道。 沟通专家称，此类误解会对生产力和士气产生重大影响。在科尔曼的例子中，它造成有价值员工离职。在其他情况下，沟通失误可能导致各类问题，从意思混乱、情感伤害，直至毁损经理人的领导能力。需要花费很大努力，才能扭正事态。据密歇根大学商学院（安娜堡校区）人力资源助理教授特里萨。维尔伯恩（Theresa Welbourne）称，大致需要五轮来回沟通，才能消除错误讯息。维尔伯恩还经营着位于安娜堡的伊帕尔斯公司，向经理人提供员工反馈。 A点与B点之间发生了什么“人们会听取自己想听到的东西。”科尔曼说。她举了个例子。有位新员工虽然本身没犯什么错，却涉足一起重大项目失败事件，给公司增加了15000美元的额外成本。当事情都过去后，科尔曼找到她问道：“我们怎么才能避免这种事情再次发生？”那位员工料想自己要为那个倒霉事挨骂，把这个简单问题听成了指责。科尔曼称，当第二天有同事透露说，那位女士感到自己“挨了一顿揍”，科尔曼才发现了问题。 维尔伯恩举了个制造公司的例子。那家公司召开全体大会，宣布旨在提高产品质量的流程变动。当她过后对员工做民意调查时，却发现员工听到的头条讯息却是裁员迫在眉睫，即便其实并不会马上裁员。原因就在于，员工对职位保障深为不安，这促使他们听到自己最害怕的消息。 还有其他原因，令经理人的话语跟员工对它们的理解出现脱节：沟通风格不同。做事强势、以结果为导向的人士，跟比如说认同他人感受或乐于从大局着眼的人士相比，其传递讯息的方式有所不同。经理人往往按自身的风格谈论事物，而不太顾及员工的沟通方式，因而引发误解。 相关案例：科尔曼是个自认为着眼大局，倾向于宏观思维的人，她回忆起几年前跟公司首席财务官的一次午餐。在午餐中，她信口说了说自己对于某个新产品的设想。两周后，那位先生（对细节一丝不苟的高度分析型人士）给了她一份全面的商业计划书，规划了针对该产品的建议。“我不得不告诉他，我们只是在作脑力激荡，除此之外我并没有想做得更多。”她说。 缺乏明晰与细节。“经理人认为自己说得很清楚，其实往往并非如此。”位于费城地区的媒体与沟通培训公司卡伦。弗里德曼企业总裁卡伦。弗里德曼说。 达尔顿回想起一位备受媒体关注的非营利机构首席执行官。为了准备得更好，那位首席执行官让手下的所有副总裁集思广益，列出他对新闻媒体讲话前需要知道的要点。但他疏忽了强调一点：他希望下属在跟他会面之间，先协调好自己的结论。结果是：当大家会面时，下属未能提供他想要的东西。 高压力、紧张情形。在当今的环境中，由于大部分公司仍存在精简、裁员、工作负担增大等问题，“人们没有时间思考自己的沟通内容”，位于得克萨斯州奥斯汀市的TnT沟通公司总裁泰德。杜拉尔特（Tad Druart）称。情形越是不确定而有压力，员工就越可能无法正确地处理你说出口的各种信息。经理人在大量压力之下，也容易无法充分地传达自己的想法，这令事态进一步复杂。 杜拉尔特举了个技术公司的例子。那家公司在三年期间销售额增长了300%，而人员增加了400%.最高管理层最终认识到，公司成长过快，决定宣布裁员——这不是因为生意糟糕，而是因为先前鲁莽的增长步伐放缓了。但高层经理没有将完整的意思传达给其他职员，即业务仍在盈利，不太可能进一步裁员。结果，员工陷入恐慌状态，生产力急剧下降。 最后，最高管理层召开一系列会议，以明确形势，让员工们平静下来。“如果管理层当时花时间让沟通更为清楚的话，”杜拉尔特说，这种误会就不会发生。 有时候，在紧张情形中，经理人省略信息以减少坏消息的影响，却无意当中导致员工匆忙做出种种猜想，因为“他们没有足够信息来了解全局”，位于底特律的东密歇根五三银行人力资源及行政资深副总裁斯泰西。贝尔斯（Stacy Byers）说道。 贝尔斯称，在她以前工作过的某家大型技术公司中，高层经理们举行会议，宣布跟另一家信息技术公司合并。员工得到保证说，日常工作不会有重大变动。结果，员工认为合并不会产生太多动荡。 而问题是，高层经理遗漏了一点，即管理结构将发生重大改变。当几名经理离职，组织文化发生显著变化时，员工不禁感到无所适从、士气低落。 确保员工理解你要表达的意思你怎样才能确保员工听到你想要告诉他们的东西？以下六个步骤会有所帮助：1.调整你的沟通风格。不仅要分析自己的，还要分析下属的沟通风格。然后塑造自己的讲话内容以及讲话方式，以适应他们的做法。记住：你有责任以最有效的方式跟自己的员工沟通，而不能企盼他们做出调整。 “管理艺术，就在于成功地挖掘到各个下属可发挥的能量”，沟通顾问达尔顿说道，“这需要了解下属之间的人脉联系，并相应地做出努力，令互动达到最优。” 2.解读身体语言，并关注言语动态。很大部分的沟通采取非言语形式。正因如此，你的讲话方式会跟讲话内容相抵触。例如，要是你在发表无伤大雅的评论时却做出威胁性的身体语言，员工可能会牢记未表述的非言语含义。 要考虑手的摆放问题。“如果某位经理手的位置是掌心朝下，这带有支配意味。”纽约州奈斯康塞特市的非言语沟通顾问瑞。麦克格雷姆说道。掌心朝下跟员工握手，或将另一只手放在对方肩头，也是同样情况。“如果你正试图告诉某人工作完成得很好，这样做就有悖于你希望令对方放心的意图。”他说。 要确保自己讲话的节奏与声调符合自己想要传达的内容。你讲话越慢，声调越低，就越容易显得带有胁迫意味。 3.敏锐地关注环境。在何种情况下表达讯息，可能会影响到讯息如何为人所听取。在经理办公室召开讨论，经理坐在办公桌后，跟到员工自己的隔间展开同样的讨论，所表达的讯息会有所不同。对坐在右手边（通常是支配位置）员工所讲的话，要是把它说给坐在左手边的同一个人听，就会传达出不那么正面的讯息。 4.将其写下来。这种技术尤其适用于困难的对话，比如当你不得不给予某人负面的业绩评审结果或传达坏消息的时候。 常驻新罕布什州贝德福市的心理学家帕姆。布瑞尔讲述了某制造企业一位经理的事例。该经理知道，自己和下属将难以准时向一家大客户交付产品。于是他召集了自己的团队，解释说他们只有四天时间齐心协力完成任务，并设定了每个员工必须实现的中途目标，然后以书面形式将内容发给每个人。“要没有这个，在当时所面临的压力之下，他们或许无法正确地听取指示。”她说道。与之相关的另一种策略是请员工用自己的话重复你的指令。 5.不要省略细节。如果你想要一份报告，就要明确你希望它有多长，应当涵盖哪些主题。如果你要传达坏消息，切勿遗漏重要信息，即便这是员工不希望听到的东西。 “讲话须针对个人需要，”TnT沟通公司的杜拉尔特说道，“对经理来说看似平淡无奇的东西，或许对员工来说至关重要。提供具体信息始终是最好的做法。” 6.培养开诚布公的文化。齐心协力恳请员工就对其重要的事项发表意见，并鼓励他们向你提问。要建立起员工对你的信心和信任，这样，在枰保蔷透赡芤竽愀杳魅返男畔ⅰ＃ˋnne field） 经理人：灾难始于误解: 来源:HR管理
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