国有企业转型后的战略思维实践

2007-07-28

曾经的东糖是国有体制下的一个制糖厂，人不过几百人，生产能力不足万吨；现在的东糖已发展成为一个以原糖加工和食糖生产贸易、热电能源、生物工程与造纸为核心，多元产业共同发展的全国规模的企业集团。目前，集团公司拥有21个全资、控股子公司，总资产超30亿元，年销售收入达40亿元，已跻身全国食品制造行业50家最大规模企业。

东糖的转变不仅奉行国有企业战略转型的独立化、专业化、社会化的思路，还在实践摸索中确立了适合自身的发展模式。在集团发展壮大的同时，还消化掉了企业转制剥离的“包袱”，为政府排忧，为社会服务。

一、独立化与集团化

从2001年起，按照东莞市政府的要求，开展以国有资本从竞争性领域退出为主要思路的企业产权制度改革。到2002年底，东糖集团完成了企业改制，国有资本全部退出，企业中层以上经营管理骨干所持股占近70%。目前，东糖集团企业内部已建成立了完善的法人治理结构和有效的激励、约束机制，初步建立了现代企业制度，企业经营者和劳动者的积极性得到充分调动，企业充满了生机和活力。

转制后的东糖真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体，自此走向集团化的运作模式。2004年东糖重新整合了旗下的主要业务板块，将一些边缘的业务委托承包出去，确立了制糖炼糖的业务核心，明确了合资的生物工程公司的资产关系。同年，注册成立了东糖集团公司，将所有业务以子公司的实体模式纳入东糖集团。产业领域的拓展扩张、资本的管理运作成为集团公司的主要工作，而各业务的经营管理完全成为子公司的责任。

　　二、一业为主，多元开拓

现阶段东糖集团的核心产业还是在制糖炼糖方面，包括原糖加工、甘蔗制糖和糖的国内、国际贸易三个部分。年生产、加工、贸易总量近100万吨，占中国食糖总需求量近10%，是中国四大食糖生产供应商之一。

为提高资源的综合利用率，制糖企业纷纷将产业链向造纸、生物工程方向延伸。在广西来宾地区，我国重要甘蔗生产基地，已经形成了“甘蔗–制糖–酒精–生物有机肥”和“甘蔗–制糖–蔗渣–造纸”两大循环经济产业链。

东糖集团，利用自己在广西来宾的甘蔗原料资源，上马30万吨浆纸项目，和生物肥项目，并成立广西来宾东糖集团有限公司。来宾集团的目标定位为整合机制糖、酒精、生物产品、复合肥、生物肥、蔗渣、糖蜜及其他蔗糖综合利用产品的生产、销售为一体的综合产业集团。

为了改写甘蔗榨糖的季节性经济常规，弥补对甘蔗资源的高度依赖，丰富集团的产业结构，集团公司在原广东制糖厂的生产基地上建成原料糖再加工的炼糖基地，一方面可以在广东已经没有甘蔗原料的情况下，利用原生产基地创造价值；一方面，又前瞻性的引领我国制糖企业未来糖品深加工的方向，而不再是原料加工的简单生产模式。东糖在炼糖方面已经是国内数一数二的规模，很多制糖企业由于没有此方面的能力，不得不和东糖分享，甚至出售每年炼糖的配额指标。最终，东糖会确立自己在这一子领域的地位，从而影响到国家的政策风向以及行业标准。

此外，炼糖是个高能源消耗的产业，而且需要能源的稳定供给。在东莞这样的新兴工业基地的环境下，能源的供需矛盾非常突出，也因此位东糖提供了一个新的业务领域。东糖在原糖厂动力车间的雏形上，建成了一个热电厂，不仅为炼糖厂提供热、电能源，还可以并入市电网供电，成为重要利润增长点。

现在的东糖业务战略思路，已经很明确的定位为“一业为主，多元开拓”的循环经济模式，糖业为龙头，向下游产业链延伸，发挥资源、资本的优势一马当先，以规模速胜。

三、专业化、科技化

如同其他转型的国有企业一样，东糖在糖业领域具备深厚的专业底蕴，生产设施、技术水平、处理能力和加工综合成本均处于行业的领先地位，集团拥有各类专业技术人员近千人，占总人数近20%，其中还包括国家级专家。在2002年，东糖就通过ISO9001：2000质量管理体系认证。此次的管理咨询项目，目的也是力求在集团层面的管理水平得到提升，引入先进管理观念，实现管理的专业化。

其他领域方面，东糖集团利用人才优势和产品开发优势，设立了省级食品生物技术工程研究开发中心，致力于开发基因工程、生物制药技术和食品生物工程方面的新产品。还引入了瑞士先进的蔗渣处理工艺，提高纸业公司起步点，直接面对国内中高端纸品的需求。

感悟：

眼见东糖的快速发展壮大，我们当然不可否认大经济环境提供了土壤和机遇，但土壤是客观存在的，机会也只提供给有准备的企业。公司领导层的胆识与多年经验的积累，才是带动东糖发展的关键。其实，就是这样简单明了的战略思想指清了方向。但又有多少国有企业在转型过程中，面对纷纷绕绕的环境，能够提炼出简单明了的战略思想呢？