如何实现对组织核心竞争力的识别与评价

管理的第一项工作是识别出组织所具备的核心竞争力。要找出组织现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对组织竞争优势产生影响），它被组织高层管理和组织的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。对于核心竞争力的识别可以依据核心竞争力特性为依据，采取定性分析和定量分析两类方法进行识别。

如何实现对组织核心竞争力的识别与评价：定性分析法

组织可以通过查核下面八个问题来判断组织哪种产品、哪种技术、或哪种能力是自己的核心竞争力：

1) 该产品、技术或能力是否能让本组织给市场（顾客）带来长期性的利益？

2) 该产品、技术或能力是否能让本组织在同行业中保持长期领先地位？

3) 该产品、技术或能力是否能使本组织取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？

4) 该产品是否是本组织现有产品组合中最重要、关键的产品之一？该技术是否是本组织现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否为本组织关键性的经营管理能力之一？

5) 该产品、技术或能力是否是本组织独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？

6) 其他组织要模仿本组织的该产品、技术或能力是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？

7) 该产品、技术或能力是否能够给组织发展提供有很大的延展空间，能使组织在现事业域或新事业域中捕获富有潜力的新商机？

8) 该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命周期，而且组织能够自主地进行这样的研发？

采用此套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。

如何实现对组织核心竞争力的识别与评价： 定量分析法(Competence梅图法)

对于核心竞争力的识别，由于其是相对同行业进行的，因此可以选择同行业的优势组织进行比较，以某些重点指标进行分析和比较，步骤如下：

1) 选取战略区域内同行业第一强组织（或竞争目标组织）为标杆；把全部指标最高值设为1，成一圆形。由于目标竞争组织的部分指标值可能不是1，从而形成缺口，各指标的顺序要按其性质的相似性排序。

2) 将圆形分成5个区域，分别是：规模实力、创新与学习能力、经营管理能力、市场开拓能力和政策支持度；各区域占份额按各区域的指标量分配。

3) 将圆的半径分成3段：0－0.5；0.5－0.75；0.75－1。在0－0.5区间形成圆1，构成“差距要素区”；在0.5－0.75区间形成环1，构成“基础能力要素”区；在0.75－1区间（或超出圆以外的指标）形成环2，构成“核心能力要素”区。

如下图：

4) 组织的各项指标换算成相对数据，在标杆组织的圆中联结成图。其中，圆1中缺口所包括的指标即是“差距”要素，落在环1中的指标即是“具有一定基础的能力”要素，落在环2中的指标即是“核心能力"要素。

5) 在找出以上3个区间各自所包括的指标以后，将各区域指标进行收敛，通过收敛、合并进行综合分析，找出各自“要素”所表征的意义，再通过辨证分析，识别、找出或提炼出组织的差距、核心能力和核心竞争力。

如何实现对组织核心竞争力的识别与评价：使用竞争力评价模型分析

对不同组织进行竞争能力的比较，并非是简单的数据罗列与测算，怎样理解组织，竞争以及竞争力等经济学概念决定着竞争力强弱的评判标准。尽管组织与生俱来的异质性使组织在区位、行业、规模、发展阶段、内在资源与能力以及竞争环境等方面都表现出自身的特点，但从对一国购买力、资本和人才的争夺来看，不同行业的组织又极其相似，加之多元化发展使得组织可选择的余地日益增大，以至于不同地域、行业、规模的组织之间，也充斥着激烈的竞争。所以，针对组织一般可以构建竞争力评价模型：

C=f（V，I，G，M，E）

其中，V：价值创造能力；I：创新变革能力；G：全球化经营能力；M：基础管理能力；E：环境支撑能力。

鉴于具体组织的竞争力评价将涉及很多组织的非公开信息。评价指标分为公司内在竞争力和环境竞争力两类。

第一类内在竞争力指数，是根据在近3年年报数据加工的14项指标基础上测得的，评价组织价值创造能力的投资净收益率、经济利润、市场增加值、股价、累计营业税金，体现了公司对股东的回报、对资本市场的吸引力以及对社会的责任；评价基础管理能力的平均现金流量净额、应收账款变动、累计利润、成本费用变化、投资收益、累计主营业务收入变化、主营业务利润率、无形资产比例、总资产变化等，体现了公司的规模、成长、抗风险以及可持续发展能力。

第二类环境竞争力指数，是27个指标综合的结果，这27个指标是根据2000年中国统计年鉴地区数据加工而来，主要有反映地区经济实力GDP、财政收入、财政支出、资本形成、新增固定资产的地区结构以及GDP增长；反映消费水平的最终消费支出地区结构；反映产业结构的第三产业比例；反映国际化能力的进出口总额和外商直接投资增长、进出口总额和外商直接投资地区结构；反映创新能力的新产品产值率、优等品率、专利申请与授权、科学事业支出地区结构；反映教育与国民素质的大专以上从业人员比例、教育经费和技术人员地区结构；是反映基础设施和生活质量及家庭电脑拥有量、居民可支配收入、交通和通讯支出、城市园林绿地面积、城市基础设施、卫生机构个数、卫生费用支出等地区结构、娱乐文教支出比例等。

在模型实际应用过程中，数据本身的质量非常重要。对于具体组织，由于能够获得更多关于公司内部、所在地区以及行业详尽的信息。因此，可以对竞争力进行更为全面的评估，从中识别竞争优势与劣势，作为战略管理的内容与手段，对公司竞争力实施动态管理。尤其是现代化管理程度较高的大型组织，数据基础较好，且易于结合软性因子的调查获得更多信息，从而能够全面且大跨度地进行评价，甚至对组织竞争力实施年度监测；而一些小组织往往由于数据的缺乏、不连续或数据口径的差异，限制了评价的全面性。

在上述方法中，定性分析和定量分析方法可以结合使用，以确定组织的相对劣势与优势，从而可以针对性地采取战略来提升和维持核心竞争力。值得注意的是，这种分析方法不是一成不变的，对于不同的行业，其分析指标将会进行调整，以更好地适应行业特点。