企业重组和连续改善的比较研究

摘要 本文分析和比较了企业重组和连续改善这两种不同的企业进化模式，分别对它们的应用范围作了分析。企业重组和连续改善的结合可以使企业更健康地发展。

企业重组和连续改善的比较研究: 1 引言

面对动态的、竞争激烈的市场，面对越来越短的产品生命周期，面对不断涌现的新技术和新设备，企业的产品、过程和组织不能再象以前那样长期不变。现代企业应是柔性的、敏捷的和可转换的，应当随企业环境的变化而改变。

在谈到企业的转变方式时，有人提出企业重组(Business Reengineering)的方法，如美国的Hammer博士。企业重组强调企业组织应重新设计，而不是逐渐改进。企业重组可以看作是企业内部的一场革命。

有人则提出连续改善的方法，如精益生产方式就是采用一种连续改善的方法，将“尽善尽美”作为企业不断追求的目标。

企业重组和连续改善是两种不同的企业进化战略，它们的特点、适用范围各是什么，它们之间有什么关系，这些是本文所要讨论的问题。

企业重组和连续改善的比较研究: 2 企业重组

由于现代社会的需求、科学技术尤其是计算机技术的发展以及人员素质的提高，传统的机械制造企业正在发生深刻的变化。一些发达国家的企业发现，靠对企业的小修小补，已无法解决企业所面临的问题。因此90年代初，美国海穆(Micheal Hammer)博士系统地提出了企业重组(Business Reengineering)或称企业再生的思想。企业重组的特点是：

(1)对企业业务流程进行彻底重新设计，对企业的组织结构、管理方式、经营方向和主导产品结构进行大规模的调整，以便显著地改善企业的效率。企业重组不是对现有的系统进行修补。

(2)实施企业重组，从旧的企业组织规则、方法和过程中完成突变需要一种全新的思维方式，如并行的工作流程、以任务为中心的组织结构、分布化控制模式、全面质量管理和准时制造等。

(3)企业重组还需要价值观、激励机制、人际关系、行为准则和心理状态等一系列文化氛围的全面调整甚至根本转变。为了避免受制于原有系统的框架，转变传统的习惯，需要从零开始对企业进行彻底的改革和重新组合，从新的角度在一张白纸上构画出企业的业务流程。

美国最大的500家公司中，有60%-80%雇佣了企业重组的专业人员。欧洲已有75%的大企业开始按照企业重组原理重建企业。

企业重组和连续改善的比较研究: 3 连续改善

日本制造业在七、八十年代的崛起震撼了欧美。1990年美国麻省理工学院(MIT)在其一个调查项目“国际汽车计划(IMVP) 项目研究”的研究报告中系统地分析了造成日本与美国汽车制造业差距的主要原因，归纳出了一种新的生产系统模式—精益生产(LP，Lean Production)。他们把它称之为世界级制造技术的核心。

精益生产方式采用的是连续改善 (Continuous Improvement)的方法，不断地降低成本、无废品、零库存、高柔性和产品品种多样化，所追求的目标是尽善尽美。日本人将连续改善称为“改善”（KAIZEN）。当然，恐怕永远不可能有一个企业能达到这样理想的境地。但是，企业可以在这样无止境地对“尽善尽美”的追求过程中不断获得更好的效益。连续改善的特点是：

(1)从小事做起，认为提高效益无小事，企业应该更注重细小的环节；

(2)明天比今天更好，认为提高效益是一项没有止境的工作；

(3)不断制定更高的标准；

(4)注重的是持续和渐进，连续改善要求使提高企业生产效率成为一种机制，成为一种经常性的工作，使各个生产环节能够随着人员、设备和市场等各方面的变化，不断得到改进。

西方企业在90年代中期开始逐步采用连续改善的方法。现在，许多西方企业不仅用这种新方法来改进生产环节，还用它来提高产品的质量，使交货时间更加准确。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以便做出最佳选择。

连续改善适用于企业环境变化不是很大、很激烈的时候。连续改善的风险较小，虽然短时间内效果不太明显，但持之以恒必然能取得较大的成果，产生翻天覆地的变化。

企业重组和连续改善的比较研究: 4 企业重组和连续改善的比较

企业重组和连续改善是企业是两种不同进化模式。企业重组是一场企业的革命，是一种“突变”过程；企业的连续改善则是一种“渐变”的过程。两者的比较见表1。

表1 企业重组和连续改善的比较

企业重组是一个高度非线性过程、混沌过程，如图1所示。企业重组具有潜在的较大的效益，对企业的整体优化有重要作用，但具有较大的风险，其对企业的震动很大，对企业的当前工作有较大影响，企业重组不成功的比例也较高。企业重组是高目标和高风险并存。实施这种方法的公司中有50%~70%均未达到提高效益的目的[7]。而且企业重组的过程是不可逆的。

值得注意的是，美国的詹姆斯. 迈天认为：大多数情况下，一个老式企业的最好策略是养育“新生儿”。创立一个全新的、能快速成长的计算机化企业，而不是尝试去重组僵化迟钝的企业。对于已有深厚文化基础的企业要进行重组是很困难的。在企业重组尝试中，大约有70%在完成以前就夭折了。许多管理人员认识到，应该抛弃那种对结构僵化企业的重组，而代之以建立计算机化新企业[8]。

连续改善风险很小，但短期效益可能不大。

图1  企业重组和连续改善的比较

企业重组和连续改善的比较研究: 5 企业重组和连续改善的不同应用场合比较

企业重组和连续改善是企业进化中的两种不同模式，适用于不同的环境。企业重组适用于企业环境和企业战略有较大变化的情况，如：

(1) 实施计算机集成制造系统(CIMS)等计算机应用工程时。CIMS等计算机应用工程不是简单地对旧的过程自动化，而是在对现有企业进行组织重组、过程重组和信息重组的基础上，进行企业的计算机化。美国柯达公司为了适应市场竞争环境的变化，断然放弃已经使用数十年的连续产品开发流程进行企业重组，引进CAD/CAM一体化技术和并行工程技术，彻底改造新产品开发流程。原来需要70周的产品开发时间，因此缩短为38周，使其继续保持市场竞争的主导地位。在我国863/CIMS应用示范工程中，一些企业在实施CIMS的同时，也实施企业重组，提高企业的柔性和效益。

(2) 大幅度挖潜降耗时。1992年IBM新总裁上任后，开展了大规模的企业重组。在13个过程项目中，一年一共节省开支达80亿美元。

(3) 引入Internet/Intranet时。企业组织变革的历史在很大程度上是企业内信息流动方式变革的历史。引入Internet/Intranet意味着引入新的信息流动渠道和方式，新的技术是高性能的、综合的、网络化的，它带来企业组织的新模式。要求突破仅在工业文明内部修修补补的“调整”，将企业从里到外，从软件到硬件，彻底转移到信息经济轨道上来。把企业改造为一个学习的组织。

(4)企业规模变大时。小企业具有较大的灵活性和创新力，非常适合快速变化的环境。小企业对顾客的亲和力更是大企业远不及的。这些都是小企业竞争力的泉源。当企业规模发展到一定阶段时，其管理组织的成长，往往赶不上企业规模扩充的速度，而失去对成本的控制。又因人员层次激增，而逐渐地失去灵活力，以致运作时效率大大降低。应及时地进行企业重组，如人力规模精简，组织扁平化，分散授权，改变工资结构等都是中小企业成长时，组织规划所必须考虑的重点，以便保持原有的竞争力，使企业能克服规模变化带来的组织和管理上的危机，使企业的组织结构和管理方法与企业的规模、管理经验和企业文化等相匹配。

连续改善适用于企业正常运行情况，即：除企业重组外的其它任何时候。显然，连续改善应是企业中的日常应抓的工作。将连续改善和企业重组结合在一起，可以使企业更健康地发展，如图2所示。

图2 将连续改善和企业重组结合在一起

对中国企业而言，连续改善具有特别重要和长远的意义，具体表现为：

(1)改善企业文化。企业文化是企业的灵魂，企业文化中的关键是人的价值观。价值观的改变需要长期的艰苦的工作。在连续改善中，人人参与企业的改善。通过这种参与，可以培育起职工的归属感、团队精神和敬业精神等。

(2)提高人的素质。现代制造系统对人的智力、知识和素质提出了更高的要求。这些素质是：创新型、多面手型、自律型和合作型等。这些素质不是一朝一夕就能培养出来的，连续改善的实践有助于人的素质培养。

(3)逐步小量投资，逐步见效。这不仅减少投资风险、减少因企业资金短缺造成的困难，还可以提高人们的信心，积累经验，锻炼队伍，提高成功的概率。这显然对中国企业有重要意义。

(4)通过不断实践逐步完善企业自学习、自进化机制。这是企业在未来的混沌环境中保持很好的自适应能力的关键。