中西方国家中小企业ERP应用分析

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

大家上午好！非常高兴能有机会和这么多专家一起来交流关于ERP成功率的问题，其实在业内大家也都有一个感觉，在ERP应用的过程中存在着很多问题，也是导致ERP应用过程当中存在很多失败案例的结果，那么这里我们也想就一些问题，请在座的五位专家跟大家一起来交流一下，现在如果大家有什么问题可以及时的把这个问题提交上来，我们也尽量安排跟大家做一个互动。

我们目前讨论的主题目是“国内外企业ERP应用分析”，更多的是想从国外的ERP应用成功经验中汲取一些可吸收、可利用的东西，那么也特别是想提醒大家考虑中国的现实情况，和国外的情况到底有什么差异，那么国情到底体现在哪里？是不是国外的东西拿来就能够很现实、很方便的或者甚至于完全照搬就能够实现ERP应用的成功，这是希望大家能够去思考的一个问题。

那么我们主要围绕这么几个问题来探讨，首先刚才林先生已经介绍了国外的一些ERP应用的情况，我们也想请林博士再重复一下关于国外ERP应用成功的一些经验，简单的来讲到底有哪些？

中西方国家中小企业ERP应用分析: 林明宪：

如果说提出几个重要的在国外ERP实施成功的关键要素，可以归纳为以下几点：

第一点， ERP项目实施的时候是解决企业最关键的问题，所以它必须了解这个企业到底要解决什么样的问题；

第二点，项目管理也是很重要的，这个项目管理应该在在整个过程当中，因为一个ERP的项目不止对IT有影响，对整个企业架构也有非常大的影响。

第三点，复合型的人才，这是一个相当重要的问题，比较成功的CIO基本上是一个复合型的人才，但是复合型的人才很难得。CIO必须掌握的知识，包括企业的战略、政治、经济概念、技术知识。所以这个复合型人才事实上是一个相当相当重要的因素。

在信息化实施的当然还有很多其他的原因，我想把这个时间留给其他的专家，谢谢！

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

非常感谢，我想刚才林博士提出来一个非常重要的观点，上ERP最重要的还是解决企业经营中的一些问题，换句话说，首先明确企业中到底什么出了问题，经营中到底要解决的问题是什么，这样才能有的放矢去解决合适的解决方案来去解决它。关于这个问题陈先生您有什么看法？
陈晓明：

这是一个好问题，但也是一个很难回答的问题，我通过自己的亲身体会来简单回答一下。我曾经在通力集团共做过，发现这些国外企业在信息化方面的投入非常巨大。当时通力集团需要解决这样一个问题：总部很多时候并不能了解到各地分公司的情况。

当时通力集团在全球46个国家及地区拥有分公司，总部希望能够了解各地的详细情况，包括业务情况、物流、资金流等情况。当时公司首先考虑的就是实施一套先进的信息系统。

还有一次，通力电信要建一个工厂，我首先想到的是要上马信息系统，他们也非常同意。因为他们想到的不是等问题出现再解决，而是知道一套好的业务系统能够把企业的流程等各方面都理顺。尽管最终还是会有一些鸡毛蒜皮的小事，但这些不一定是系统可以解决的。

我觉得他们这种防患于未然的思路很值得学习。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

非常感谢陈先生，其实就这个问题大家也都谈了很多，我们非常关注的一个事情，中国企业到底跟国外企业有什么差异？在文化上、在管理上，在体制上，在市场上，其实还是有很多不同的，那么这些不同是不是能够完全去照搬国外的一些经验？照搬过来是不是就一定能够成功，这点我们也是非常的想听听专家们的一些看法和意见。这个问题请SAP的刘先生做一个探讨。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 刘古权：

非常高兴有这样的机会和这么多专家和企业进行关于ERP成功率的交流探讨。我在咨询公司做过四年，到SAP大约一年时间，因为国内外的企业都接触过，所以我想就国内外企业对ERP认识上的差异简单的讲一下。

国外企业选ERP的时候先选择能够解决共性问题的产品，而国内企业则反之。企业的问题一定有很多，同时企业与企业之间也一定存在很多共性的问题。再者，ERP并不能解决所有的问题，所以先通过ERP把具有共性的问题解决，再去解决企业个性的问题是国内外企业实施ERP的一个较大区别。国内企业通常是要么不上，要么就想用ERP解决所有问题，这种差异造成了我们ERP的成本非常高昂。

ERP为什么不成功？国内企业的ERP往往都被习惯改变了，而不是通过ERP来改变习惯。被习惯改变的ERP就全部都是个性的内容，除了会造成成本的提升还会造成技术上的难度。我们通常是先解决企业标准化的问题，然后再解决个性化问题。可以说先解决80%的问题后，再继续解决剩下的20%问题中的80%，这也是保证ERP成功率的一种手段。谢谢！

中西方国家中小企业ERP应用分析: 陈晓明：

这里我再补充一点。我们在国外做ERP项目的时候，国外的企业能够理解某个功能现在不一定可以马上做好，但是他们知道这个功能可以在未来的几天或是一段时间内慢慢来做好。而国内企业就不同了，当他们了解某个ERP系统后，就觉得这个业能做，那个也能做。结果就是合同越来越长、实施范围越来越大。

同时国外的高层经常来现场询问进度，而在国内想见到高层简直太难了。我们在国外跟客户谈合同的时候非常想见高层领导，结果他们却找别人来跟我们谈，谈完了就吃饭，弄得我们到最后也不知道企业到底要搞什么。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

非常感谢，刚才几位可能都站在厂商的角度谈了一些问题，也诉了一些枯水，而我将反过来站在用户的角度提一些问题。

我也走访过很多企业，发现企业中有很多的问题实际上是厂商做不到的。我举个例子，一个中药的制药企业能不能用传统的从机械行业过来的ERP去把它简单的生产管起来，能不能不做改变直接用？中药是有中国特色的东西，这些东西需要大家考虑。这个问题想先请刘古权先生谈一下。
刘古权：

这个问题比较尖锐，这里我就大概说说我的看法吧。这里我要说一个投入与回报的问题。在ERP实施中厂商和用户永远存在一个矛盾：厂商希望越标准越好，企业希望越个性越好。可是越个性的东西成本就会越高，可选择性也就越大。就像国外和国内企业对ERP的认识差异一样，外国企业先解决共性的问题，而国内企业则总是关注个性的问题。

美国企业做ERP可以花费上千万美元，可中国的大部分企业总收入可能都还不到千万美元，那成本无法接受，事情却又想跟别人靠齐，几乎是不可能的事情。

实际上中国企业目前最急待解决的问题在于库存，很多大型制造业不是生产能力不足，反而是过剩。后来我们又进一步研究发现原来企业的库存浪费是相当严重的。可是中国企业如果要上ERP却不会首先解决库存问题，他们会要求一下解决很多问题。这就出现了和国外企业的差异，抓不住关键问题去解决。在解决个性问题的时候技术不是障碍，俗话说一分钱一分货，如果企业想用同样的钱解决更多的问题，厂商也会吃不消。所以说，ERP是一个渐进的项目，不是实施一次、做一次就没事了。企业必须明白这个道理，一步一步做ERP，由主到次逐个解决问题。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

中西方国家中小企业ERP应用分析: 感谢刘先生说的这一番话。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 陈晓明：

我再补充一点。我认为中药企业ERP的难处在于原材料环节。因为产地不同药品的成分也会不同，效果也会不同。而且原材料都是需要经过一个提取的过程才能变成可以制药的直接原料。所以一套好的ERP是能解决提取之后的过程的，同时之前的过程无法实现与ERP本身无关。目前很多中药企业都在做流程的标准化，等到标准化了以后前面的环节应该是可以通过ERP实现管理的。

对中药企业还有一个特别的地方，我们在跟云南白药接触的时候他们就说“我们的药方是机密，都存在警察局里面，”这样的问题肯定也是ERP无法解决的。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 徐祖哲：

我说一下文化差异的问题。举个简单的例子，在中餐里经常出现“酱油一勺、白糖少许”这样的说法，那么外国人就会问了“这个少许到底是多少？”这其实就是文化方面的差距。我们一直在讲规范化管理，但是做得很不够。像公交系统的917路车次，它下面又分了支一、支二等等，大概一直到支九。其实这就说明公交总部是规范化的，但是到了城市编码里面就变得很随意了。在企业里也经常出现类似情况，比如一个零件几个编码，或是一个编码几个零件。所以我们在做ERP的时候一定要做规划，一定要标准化，同时还要保留我们自己在文化方面的一些特色才可以适应国内情况。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

实际上在这个问题上我觉得需要避免两个极端：一个极端是用户说得都对，我所有的需求厂商都要满足；另外一个极端是说软件已经做得很好了，企业所有的东西都推翻跟着软件走。我觉得这是两个极端的问题，其实在这个中间应该有一个度的把握、一个平衡的把握，哪些东西是我们自己特色需要保留、需要保持的东西，哪些东西是需要用先进的东西来替代我们原有的一些落后的操作的一些东西。而并不是说所有先进的东西都好，这里面刚才刘先生也讲到，有个投资成本收益的问题，我可以举一个比喻，比较简单的来说明这个问题。假如你有一分土地，你会不会用联合收割机？不会用！所以适度的选用有一定先进性的东西可能是企业更需要考虑的。现在最适合我企业的是什么？而在这个基础上能够提高一点点，够得着的是什么？宝马跑车非常好，山道它开不上去，可能在山路上驴车最好。关于提高ERP应用成功率的问题，我们请李力先生再为我们说一下想法。
李力：

随着市场经济逐渐的开放，为了满足企业管理的需求，企业信息化建设工作也逐渐的提到议事日程上来。除了要借鉴国外的成功经验外，我们还要考虑怎样在过渡时期把这些过渡好，这是我们在信息化建设当中需要考虑的问题。

那么要谈到提高实施的成功率的问题就一定要细说，我认为企业信息化建设涉及到三个环节：第一个环节是软件公司；第二个环节是实施团队；第三个环节是企业本身。三个环节当中如果任何一个环节出现问题，实施肯定会有问题的。那么我们现在看每一个环节当中存在哪些问题来提高它的实施成功率呢？

首先看企业，企业要想实施成功就必须要衡量这样两个问题：

第一，企业管理的基础是否扎实。比方说你的定额管理，包括材料消耗定额、工时定额、储备定额等数据能否提供得准确。因为计算机大家都知道，你给它提供准确的数据它算出来的结果肯定是科学的，如果你给它提供的数据不准确，它不知道给你算出一个什么结果来。

第二，实施系统必定要牵扯到业务流程的调整，对流程的调整企业是否能够承受。因为ERP系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配，这种冲击企业能否承受得了？

这是对于企业来讲得两个主要问题，对于软件公司也存在着两个问题：

第一，软件产品能否符合企业管理的要求，甚至能否满足企业管理原理的要求。这里我举个例子，比方说大家都知道BOM（物料清单），但是BOM这个问题在企业谁来对它进行及时准确的维护呢？没有！都知道销售管理是由销售部门来做，采购管理是由供应部门来做，BOM来谁做，谁来管？这就是一个问题，实际上现在大家都知道，有什么狭义的BOM，广义的BOM，拓展的BOM等很多很多的名词，实际上这就反映了一个问题，BOM在企业管理中是存在问题的。

从另一方面来讲，ERP系统大家都知道，有销售管理、采购管理、成本管理等等，但是企业管理非常重要的一个基础——技术管理在ERP系统当中却没有。技术管理包括产品结构管理、工艺管理、标准化管理、质量标准的制定管理等等，这些问题恰恰在ERP系统中是一个被忽视的角落。所以由于BOM的问题很多，在实施当中随之带来了很多的问题。因此BOM在ERP系统当中应该是值得大家注意的。好在现在有PDM、PLM做了一个技术管理方面的一个补充，这就说明软件本身对实施成功也有一定的影响因素。

第二，软件的柔性化程度怎么样。在中国这样一个特殊的环境中，不同的行业、企业，甚至同一个企业在不同发展阶段的业务流程都是不一样的。企业的管理是以流程来进行的，而国内的软件和国外软件的差距不在于功能性不足，而是在于结构性不好。

第三个方面就是实施团队。实施团队的人员是一个非常重要的因素，首先实施团队是否对企业管理有足够的认识？其次，团队是否对ERP包含的管理原理、管理机制有非常熟悉、清醒的了解？最后，团队的协调能力是否能够适应组织在实施过程当中面临的问题？这些都是实施团队在信息化建设当中需要注意的。

因此，软件公司、实施团队、企业用户都是对提高ERP实施成功率非常重要的影响因素，只有把这三个环节解决好了，那么才能够提高整个的实施策略。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 许青松：

非常感谢台上的六位嘉宾为大家提供一些精彩的论述。

中西方国家中小企业ERP应用分析: 来源：IT168解决方案频道