BPM：新一代电子商务环境下的流程资产重用与价值再现_4

BPM：新一代电子商务环境下的流程资产重用与价值再现_4: 2、支持流程资产的全价值链全生命周期管理

全价值链流程资产管理：波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程资产集成提供了参考性思考框架，企业认识到局部流程资产的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。在信息技术促使企业扁平化的趋势之下，企业业务流程资产集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程资产整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段，下一步将继续迈向整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合，以追求协作化网络绩效为导向，把产品（或服务）的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界。未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源（尤其是信息资源）。

各方通过流程资产能力的有机整合，应对客户动态需求变更，降低整个价值链的波动风险，并以此作为流程资产价值增值的主要手段之一。BPR理论的发起者Hammer等在近两年发表的文章中均指出了在跨越整个产业价值链范围实施流程管理的紧迫性、Champy在2003年则提出了X-engineering的概念，强调企业应围绕客户需求拉动为核心，从整个价值链、需求链上进行流程管理，以更低价格，更高质量、更好的服务满足客户动态的需求。随着价值链的交错延伸，企业实际运作在价值网之内，在网状企业协作关系环境下，还要求流程管理系统具有网络化流程管理能力[17]。尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制的高层描述了企业全局流程资产分析的基本框架，但这仅仅有助于企业在高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型，如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来流程管理技术需要解决的又一重要问题。

全生命周期流程资产管理：未来的流程资产管理在要求流程管理在具有综合性、全局性的同时，还需要具有时效性、动态性，以获得对环境变化因素的敏捷响应能力。因此流程管理不但需要实现空间坐标上的全价值链流程（end-to-end）整合[13]，而且要在时间坐标上实现流程生命周期内(lifecycle)的价值整合。在对全价值链流程的全生命周期管理中，流程的跨组织、跨地域、跨技术种类特性均已成为流程管理的常态特征[23]，处于生命周期各阶段的各种流程系统之间需要进行频繁的并行协调。以往的流程管理以由内向外的延伸集成为主要步骤，而在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程资产可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程资产集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。一般认为未来的流程分布与集成模式是：在高层价值链管理上的集成化，在底层价值增值环节的分布化。面对这一趋势需要在底层实现流程资产的组件化，形成具有柔性和移动特征的流程能力单元，能力单元之间表现低耦合特征，方便实时无延滞的动态重组（change on the fly）；在高层则完成各种流程能力单元之间的协调型有机整合，通过高层整合并实施实时化的动态调整，取得整个价值链生命周期的动态适应性，满足多变的大规模客户化需求。克服以往的ERP系统仅仅具有流程实施前柔性、而缺乏实施后柔性的缺点，实现全价值链全生命周期的柔性能力特征。流程资产的生命周期管理包括：在全局流程范围内进行流程发现、流程设计、流程部署、流程执行、流程交互、运营、优化和分析。新的流程管理技术必须能支持生命周期各阶段并行工作（design by deploy）。

3 流程资产重用和潜力挖掘

多年来在流程管理领域同时存在着两种截然不同又具有互补特征的管理方法：以TQM、BPI为代表的渐进型流程改善和以BPR为代表的扬弃型流程管理。BPR强调直接以高层价值链导向为目标进行根本性的流程剧烈变革，彻底否定现有的业务逻辑，因此一般较少保护既往的流程投资。而BPI则以现有的流程资产为依据，在接受目前基本业务逻辑框架的基础上进行流程资产的局部优化。BPI尽管保护了既往的流程资产却忽略了流程基本逻辑过时情境下的变革需求，难以应对环境的巨变，或者说长期微小量变积累成的环境质变。研究者们努力尝试对两者的优势进行融合，最初 的尝试是BPR之后进行BPI，在环境发生巨大变化时再次进行BPR，并不断循环。这一方法的确既保护了流程资产的既往投资又考虑了变革因素，但却难以适应高速变革的动态经营环境。在高速变革环境中，这一方法的使用使得BPR周期缩短，结果就变成了以旧式流程技术支持下的频繁BPR，企业难以承担经常性的彻底变革压力，因此使得此方法在快速动态环境中失效。针对这一问题，新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层流程运作分开，称作为透明化的流程变革，即：将企业的各种流程看成能力资源，底层具体的流程单元运作基本不变，当高层出现战略流程重构时，只需对高层流程进行组件化重新排布，包括流程间的切换和流程间连接关系的路由，因此可以充分利用既往的流程资产，在底层的实际操作者甚至感觉不到企业整体流程已经发生的变化，从而克服了BPR中最难以解决的“人”的因素。这一方法运用的前提是：底层运作流程的效率经过多年优化，已经几乎没有进一步可改善的价值，并形成具有卓越运作效率特征的组件化分布流程资产，企业的价值增值已经在很大程度上只能依靠高层价值链关系的重设来获得整体经营效果的提升。事实上以往的BPR理论出发点就是高层的价值链导向，然而却缺乏底层可重用高效率分布型流程资产进行支持，原来的BPR实施被迫牵涉到底层流程资产的彻底打乱重建，既往的流程资产投资极度受损。新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层分开，组件化的插拔特征，使得高层可以通过流程资产的重用，直接快速应对环境的变化因素，而底层则可以在新技术的推动下、在高可控的局部范围进行绩效改善。这一方法在很大程度上可以解决人为的流程变革难题。可支持流程重用的流程资产管理技术已成为市场的迫切需求。（待续）