将规则固化在流程中

“运维工作的最高境界是让别人觉得运维并不存在。可是这样时间长了，你就真的会消失。”6月9日，在由本刊举办的CIO沙龙“银行业引入IT服务管理提高运维水平”论坛中，一位与会人士的一句玩笑式的感叹博得了大家的欢笑和共鸣。

本次论坛的主讲人，来自IBM全球服务部的毕巍先生，以其丰富的IT服务专业知识和实践经验，和与会人士分享了IBM在IT运维方面的一些成功案例，并组织大家一起讨论了运维实践中的一些困惑。

将规则固化在流程中: 风险来自缺少规范

IT运维管理的目的是为了控制风险，确保安全生产和经营。而风险之所以会产生，不考虑一些黑客攻击之类的外部因素，内部原因就在于缺少规范。

如果系统出现大的问题，那无外乎下面几个原因。一是开发部开发的应用系统太滥，系统不稳定，经常出了问题找不到原因。一般在系统运行三个月到半年之后，这个问题会逐渐解决;二是应用系统本身的问题，如果组织的管理不断趋于完善，这个问题也会解决;三是误操作导致的人为错误。所有以上这些因素，都在于缺少规范。

在系统出现问题需要运维部门去解决时，能否在第一时间获得充分的信息以帮助你对问题进行判断，是能否及时解决问题的一个关键。这一点对于不同行业的不同企业都是一样的。信息不对称导致一些问题不能很好地解决。信息不对称是指，能否在第一时间知道哪些故障对业务影响较大。IT人员往往从技术角度来看待故障，可是有的时候，从技术上来讲并不大的故障，可能会对业务产生较大的影响。所以，在第一时间实时地掌握一些管理数据来进行判断，或者有些事先制定好的规则帮助你来判断，对于解决问题是极为重要的。

确定规则对于中国的企业尤其重要。西方企业实施ITIL时，已经有一套完善的操作规范作基础，在这个基础之上再进行流程管理。而中国企业目前先要考虑操作规范，否则不会有好的结果。

将规则固化在流程中: 从被动管理到主动管理

运维部门经常处于一种“救火”式的工作状态，这是很多IT人员的一个普遍感受。要改变这一状态，运维部门的工作要从被动管理转为主动管理。

“救火”是被动管理的工作模式。而主动管理，则意味着能够发现规则创造规则。主动管理需要具备和用户沟通能力，以及先于用户发现问题的能力，不过这还只是主动管理的初级阶段。

主动管理的成熟阶段，就是在流程管理中隐含着处理事情的规则，在系统监控工具里面也有规则。随着时间的推移，要能主动发现新规则，不断改善流程和制度，这种能力是主动管理的关键点。

IBM全球服务部的毕巍先生介绍了IBM的一个客户的经验。这家客户每个月都会对运维事故进行分析，以发现以前做服务管理和系统监控时没发现的规则，然后将这些规则融入流程管理。

有一次，他们发现，网络不稳定常常导致系统某一个模块不稳定，出现异常终止的现象。当时他们并没发现问题出在哪，但是却发现了解决这个问题的办法。只要降低网络监控的某一个指标，就可以产生预警，预警之后就可以解决这个问题。他们发现了这个规则，并将这一规则日常化。这就是主动性的体现。

将规则固化在流程中: 业务部门也要考核

在分组讨论中，各小组就他们在工作中产生的一些困惑进行了热烈的讨论。

“开发需求都是从业务部门的角度考虑的，我们花了很大功夫，占用了很多资源，也给运维增加了工作量，可是最后有些系统却没什么用，一年也难得用上一次。”来自工商银行北京分行的一位人士说出了他的困惑。

就这个问题，毕巍用某地电信公司的案例进行了解释。该电信公司设定了一个硬指标，一年要开发10个业务，不然相关人员就要承担责任，这给IT部门带来了很大的压力。可是，IT部门也设有一个标准对业务部门进行考核，那就是，过了一年后还在用的系统有多少?那些不再用的系统的投资要从IT部门剥离，这样就较好地规范了业务部门的行为。

将规则固化在流程中: 保证流程的严肃性

岗位职责的设定以及流程的严肃性问题也是大家关心的话题。

一个普遍的现象是，当企业内某个有经验的人离职之后，领导安排其他人接替他的工作，往往以为不会有大的问题，可是接手的人不知道，其实背后有很多故事，一些工作是凭经验的积累才能完成的。这是在进行岗位设置时要考虑的问题。

“一人多岗是可以的，但岗位设置不能冲突，岗位设置要清晰完整。”毕巍说，“IT工作有较大的不确实性，但人员的设置要确定，这是一个矛盾。”

对于领导而言，在系统建设完成后，要能确定什么时候进入建设和运维并重的阶段。领导一定要把握好这个时间点。如果进入太早，很可能会导致流程的严肃性得不到保证。如果太晚了就会导致一些问题不能及时解决。

领导的另外一个重要职责是用制度来保证流程的严肃性。规则固化在流程里，一旦确立，就要遵照执行。否则，如果流程处于一种自发执行的状态，基本上没有流程执行状态的监控、考核和审计，那么相应的规则就会形同虚设。

将规则固化在流程中: 来源：中国计算机用户