把握每个项目(Stephen A. Devaux)

项目得不到规划有几个原因。其中之一是推卸责任综合症。得了这种综合症后，人们把项目在各个职能部门之间推来推去，没有事先的沟通、承诺，也从无对项目特点、日程、资源或预算的共识。

另一个原因叫“50比1生命周期感染症”。在这种情况中，工作头一次就出岔，或没有做到位就必须返工。结果，做完的工作往往必须推倒重来。据说，本来花1美元就能做好的事情，由于工作出岔，不得不再付出50美元的代价。但这只是平均数。产品开发中由此带来的代价尤其高昂，可能达数十万美元。想象一下，为了换掉后座小插销回收面包车，成本会多么高昂！

资源利用率不高是项目不能得以规划的另一致因。在项目实施过程中能否高效地利用资源，跟这些资源的组织和利用程度关系不大，而跟项目背景的关系则要大得多。资源必须用在合适的项目工作上。

企业项目中途而废的首要原因是规划完全不足，甚至毫无规划。项目管理顾问往往被请来当“项目医生”：聘用他们诊治“生病”的项目。

规划不足最要命的毛病是在面临变化时缺乏方向。项目管理的整个基础就在于此：项目计划就象路线图。其目标不仅在于表明到达目的地的最佳路线，而且在你迷路时指明返回原路的捷径。没有项目规划，你真的就会迷路。

稳健的项目计划包括“觉察-隔离-测量-预测-调查-评审-评估”七步骤流程，帮助经理人把握没有预见的事件。

当项目出现变化时，经理人首先要：

1、觉察到事件的发生。只有通过认清规划和项目进展之间的偏差，才能做到这点。而且在这方面，有些规划要比其他规划更利于找出偏差。及早明辨这种差距至关重要，可以不需大动干戈，提早采取纠正行为加以弥补，将影响减至最小。这就好比看病，项目规划好比是诊断工具，要及早查明病变，用尽量不伤及病人的方式进行医治。发现偏差的时间越早，发现时的偏差度越小，规划就做得越好。

接着，经理人应该：

2、隔离 受影响区域。你不能把毫无毛病的正常组织乱砍一气。例外管理(management by exception)的原则是让经理人把注意力集中在需要关注的区域。然后，经理人在这些区域测量所出现的偏差。

3、测量偏差。必须根据项目要求的改变、日程安排的偏差或成本的超支来测量这种差异。所有这些变化都应根据它们对项目业绩的影响加以分析和报告。这样做不仅使评估建立在盈利性的基础上，而且指导项目朝尽量扩大赢利的方向努力。

什么样的计划、计划中的什么特质最有助于经理人实现其觉察-隔离-测量的目标？答案是：细致和量化。计划越是宽泛，就越难及早发现其中的偏差，偏差也会变得越严重。例如，如果数周测量一次，每月汇报一次的话，日程偏差可能要经过长达四周的时间才能显现出来。但如果几天就测量一次，汇报周期缩短为两星期，发现日程偏差的时间可能就早得多。

一旦发现偏差，并对偏差进行了隔离和测量，经理人就必须决定是否要采取行动。若是势在必行，什么行动最合适。在这方面，项目规划的帮助也至为重要。经理人然后就应：

4、预测未来的影响。如果计划不做改变，当前的偏差会产生什么结果？当前的偏差是“一次性”的吗？一星期的迟延或1000美元的超支会保持不变，还是其他问题的症状？如果一星期的迟延将导致后续行动得不到必要的资源，那又该如何？在项目完成时，所有这些偏差会累积达到什么地步？对业绩会产生什么影响？

5、调查当前计划的替代方案。有无带来更令人满意结果的途径？它们切实可行吗？采取这些途径会产生什么样的连锁效应？经理人可以通过设想场景进行分析。一般来说，这样做就得对计划做更多的变动，以了解可能会产生什么有益效果。同样，对项目业绩会有何有益影响？

但项目业绩只是一方面。要是经理人只能通过剥夺其他项目的资源来维持或提高原有项目的业绩，又当如何？也许，他们会打乱另一个项目的关键路径，使项目延迟或降低项目业绩。经理人是否应该有能力排除这样的方案？谁会批准这样的变动？根据什么信息？

这种情形应该自动地引发：

6、高层经理人的评审。每个项目都应该建立一个最低限定值（threshhold level），当项目的预计盈利率下降某个特定值的时候，就要随时加以评审。但高层经理人同样应该把握整个企业的盈利率。

最后，经理人必须：