上午10:00，刚召集了各部门负责人和分管领导的会议，主题是对半年度考核结果进行反馈，因为上周已经公布了考核结果，公示了优秀和需改进员工的名单，这个会议主要是对考核结果的运用明确下来，决定优秀员工调升1个薪资级别，需改进的员工降1个薪资级别。因为总经理安排有面谈，就没有邀请总经理参加，而由我们直接主持了。
我首先重申了一次半年度考核的结果，说明了这些员工薪资调整的具体方法，提到这次薪资变动很小，目的是通过半年度考核让大家重视起来，注重自己的工作改进，争当优秀，而到年底的年度考核，降不仅仅只是薪资调整了，将会涉及到人员的淘汰和换血，而这次半年度考核只是作为一个缓冲，给员工一次改善的机会。
第二，希望各部门和分管领导做好员工绩效面谈工作，提出需改进的地方和具体的改善措施，协助员工在下半年的工作中不断进步。
话一完，有的部门就纷纷提出意见的，有的说薪资调整以前都没有做过，这次做法太突然，没有给员工改正的机会，有的说有的部门需改进人数都有不同，有的说某某员工怎么怎么辛苦怎么怎么在努力，基本是对评为优秀的员工上升薪资没意见，而对自己部门有需改进要降薪资的员工就相当不认同了。
总之七嘴八舌，乱成了一锅粥。副总说了许多，我觉得都很对，这些部门负责人总是有意识无意识的把注意力放在了薪资调整上面，而没有去想一想自己部门内优秀的员工是否就没有需要改进的地方，需改进的员工是不是又仅限于一个两个，都没有想到自己部门工作哪些方面还需要改进，哪些员工还需要改进，而都在争论薪资调整的问题。
其实，在半年度考核的过程中，我就通过一些评分的过程看出有的部门负责人并不具备考核的基本素质，对待考核的态度很随意，我也跟副总和总经理提到过一个观点，也是极为认同的，在这次会上我也提了出来：考核并不仅仅是考核员工考核工作，很多时候通过考核工作，都可以看得出来作为管理者是否具备基本的考核素质，而考核素质是作为管理者最基本最重要的素质之一，基本可以说不具备考核素质的管理者是不胜任的。
一个不善于对员工进行绩效辅导和考核的管理者，就不会对员工提出要求、进行指导、帮助改善，就不能起到改善整个部门绩效的作用，一个不敢于发现员工的不足，并指出员工不足，要求其承担绩效责任的管理者，自己就不足以能承担相应的管理职责。
副总在会上说了许多，希望大家把注意力放到后续的工作改进上，而不是薪资的微小变动上。我也不想说得太多，因为这个事情是早已公示过的，我再次强调了这次考核的公正性，提出员工对考核结果若有异议，请提出书面绩效申诉，可通过第三方在HR部门查询原始评估表，由公司管理团队来裁决。
会后我也与副总交换了看法，经过这次考核过程，对一些干部的考核素质有了比较清楚的认识，也谈到了后续考核工作，更要加大考核的客观性和可衡量性，避免恶意评分。这是下一步要考虑改进现有考核系统的事情了。
自己再想想，杰克.韦尔奇当时在通用电气推行末位淘汰时的决心值得我惊服，惊叹于他的决心和魄力，也许，这个末尾淘汰会淘汰掉其中可能是人才的员工，但是通过这个末位淘汰制度的实施，渐渐使组织内部建立了一种绩效导向的文化，提升了管理的绩效管理素质，这才是最重要的。
对杰克.韦尔奇当时实施这个制度印象真深的一点是：谁不能确定出自己部门的10％（最差，要被淘汰的人的比例）的人选，自己（部门负责人）的名单首先就会被列入这10％的行列。。。
感受颇深，对于考核，其路漫兮，吾等上下左右而求索吧。。