经理人的“国际化”蜕变

国际市场的高度竞争性，以及本土企业力求在新的全球经济一体化世界中获得有效战略竞争力的意识和举措，使得经历了一番近似沉沦的国际MBA族群又有了新的发展机遇，他们多半是被外资企业所聘，驻扎于东南亚，香港或大陆，尽力地制定着国际本土化或是本土国际化的战略战术方针，并努力地消解这一过程间的文化差异，概念差异，并做着本土经理人的全球观导师。而那些从本土企业起家的中国式职业经理人，也逐渐意识到去年带领TCL力争走出国际化发展低谷的李东生先生的那篇著名的《鹰的重生》，并不是一个本土领袖的自我推托或是夸大其词，而是自己实实在在碰上的他国汇率波动，政治风潮以及经济政策与并购重组带来的被逼迫上岗的“国际化”。

“钻石”模型 国际优势的决定因素

“企业国际化一定要有整体、清晰的战略规划，资源规划也要充分，走到哪儿算哪儿、机会牵引型的国际化很危险。” 国内经理人对于schedule（计划）一般都不那么擅长，习惯于抓取机会赚钱，而没有一个非常细密，经过调研论证，有具体预算，周期预计及政治经济政策风险处理预估的可行性很强的计划，这种习惯意识与做法在国内目前行业快速发展，农村还在逐渐城市化进程中，依然有其不规范尚且能撞运气的生存壮大空间，然而一旦把这样的作风转移到国际化项目或海外拓展中，就容易产生非常多，甚至是非常严重的信誉与伙伴安全问题。

举一个实际例子，一个本土企业负责欧洲事务发展的海外主管，因为出国之前做惯了前线冲锋员，总部后勤对他的业务发展相当支持，在配发市场物料时，常常会多安排一些物料给他，久而久之他对配货单预定数等等重要规范标准就失去了必要的职业敏感性，也非常默认这种对他能力的间接鼓励支持方式，这种对计划标准额的严格规范意识缺失，最后却在他到欧洲当主管，预备一展拳脚的时候，给了他一个相当致命的打击，不仅造成他的海外职业生涯提前结束，同时企业自己也蒙受了巨大损失，这种损失不仅仅是一点货物，而是企业国际化发展之路最重要的无形附加值：品牌信誉。

那么，究竟是什么样一个打击呢？原来这次该主管依然和国内的总部沿用了本土的老方式，即没有按照计划预定数严格控制发货，而是又多放了不少物料在其中，好给自己一个宽松点的备用料。结果在过当地海关时，因为刚碰上对方走私严打期，于是这些预定额之外的备用料倒成了“后腿料”，被认定有走私嫌疑而全盘遭到扣押……

文化观念和做事方式的国别、地别差异，是导致经理人国际化战略失策，失衡的重要原因。因为一直以来我们都在担心，揣测分析外资企业对大陆的大举涌入潮，从一个防御的，守自有寸土的角度和立场来看待和处理WTO后全球一体化应对问题，一直是老板与投资人在焦虑，而没有一个公司全员的系统忧患意识，怎么应用现在阶段发展积累的关系，骨干，其他优势资源作出一个积极主动地战略策动？于是，经理人普遍只有迷蒙的、零散的国际化关联的感受，却没有一个非常切身的出击思维，导致预备不足而后续发展受限。

所以经理人要在国际化战略演变过程中身处浪潮上位，获得新一步竞争优势，就应更多注意这样几点：

一，业务层国际化比公司层国际化更关键，需要更细化地分解出国际化小战略。许多经理人常常会混淆这样两层国际化之间的区别。的确许多时候经理人所接触到的只是公司层国际化，也就是明了其国际化的表层和宏观愿景。但转到业务上仍沿用老方子帖，不懂得如何在业务层上作国际化的部署规划，对外建立哪些方面必要的渠道与关系，如何与环保和当地人力资源作系统结合，譬如公司层是在某周边东南亚国家设海外营销分公司，要拓展海外销售渠道，落实的时候，却是让中国过去的业务员带本土招用的人员去跑关系线，让当地职员也必须朝九晚五，加班也不提补贴……经理人要明白自身的定位，就是要协调好这两层之间的过渡转换关系，把公司层的国际化战略逐步分解成各自因地制宜业务上的国际化战术。

二，用文化打造自身国际化竞争软实力。许多海归回国发展，都会从经历中总结出一个宝贵的经验教训，就是“国际化”的同时不能丢了自己特色的“本土化”。因为跨国外资企业也好，中外合资企业也罢，要进入亚洲或者大陆市场，所看重的是那些拥有国际工作经验基础同时又具备国内良好关系资源或本土行情知觉的经理人，应用经理人本地人的独特优势。许多MBA，留在美国就是一个普通价值的员工，但如果能够在本土与美国企业之间，建立某种独特的关联，挖掘到某种特殊的资源或拥有相应的成熟技巧，其价值则能翻倍升长，原因就在于它摸到了自己的根，并用这个根文化为自己的职业生涯打造了国际化竞争的软实力。

对于一些一直发展在本土的经理人来讲，就是要多实战性的正式或非正式接触多元的文化与人群，和他们去尝试打交道，听国际上市场营销大师的直接演讲，进入有国际背景的高等院校或班级不断地做好个人进修，把自己逐渐打造成一个合格的“中西通”，当企业发展其国际化战略时，机会就会到来。

三，人力资源战略的慎重考量和灵活应变。经理人对于自身团队的配置与组合调整，需要有一个国际化的选配标准和相应的考核指标。对于关键员工的选用，可以通过岗位竞聘或是国际大企业内部比较流行的岗位模拟化测试来进行评测。通过岗位模拟测试的立体化考量方式，可以凭较低的前期成本就有效评测出备用人才在拟真的国际化工作环境下的岗位工作能力与处事应变能力，并就一些关键障碍点看清其解决思路，先期再提供针对性的强化指导。同时，要及时建立起符合公司国际化要求的各个员工岗位素质能力模型，如果是海外选派，则还需要直接与当地政府法规政策和用工福利时间限定条件接轨，可以应用当地关键员工或本国在当地的移民，留学生等熟悉地域人情关系的人员，发展出合适的外向型团队和组织关系目标，最终提供到准确的市场信息，提高合法范围内的办事效率，并为当地化的薪酬福利和业绩确认的市场适宜指标提供相应参照，规避因为员工成本与福利法规问题而产生的国际化执行受挫风险。

另外在人力资源战略方面，经理人也要考虑很重要的一点，即稳定流程化更新进行的信息资源共享与知识应用管理，提高沟通与监控效果。

如今，农民企业家并不如上世纪90年代那般头衔辉煌，那些正在聘请跨国咨询机构做战略助手的农民企业家们已经日以继夜地绘制起海外扩张的蓝图，甚至来不及嘲笑一下依旧处于“闭企锁业”状态的同行。领导们时常感觉踌躇满志而又万分紧张，这种情绪也深刻地感染了高级打工的公司经理人，他们对于老板忽然从国外带回来请入家的外国伙伴感到陌生与无知，他们或许并不习惯email的跨时汇报，不习惯不定期的多方视频会议，不习惯使用mindmanager或是坐下来在背景音乐下，边喝咖啡边规划下一步工作。

然而，如果没有能够在最快的时间内做好心理调整和意识融合，他们就有可能被更有国际视野和资本操作手法的其他外部经理人所取代，或是被缩小业务管理范畴，或是直接降低了个人的组织威信。这些是注重个人职业生涯规划发展的经理人们所不愿见到的。当然，更多的本土企业国际化过程，是发生在海外市场开拓过程中，熟谙公司运作或项目事务的内部经理人被公司派到了需要发展的海外区域，从气候环境，工作习惯，人员招募，政府关系，金融机构，海关报关到薪酬福利和有限资源的整合规划，都需要他们一边摸索一边应变调试，甚至冒着生命危险像苏武一般独自在外忍耐与挣扎。

管理学家汤姆•彼得斯说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”无论是当年的海尔，还是如今的中兴，联想，华为，许多时候企业能否在某个海外区域初始扎根，项目能否成单，融资能否顺利，能否获得当地政府与民众的支持与信任，其代表企业品牌与实力的企业人至关重要。尤其在国内企业“走出去”的时刻，能否选拔出综合素质胜任的经理人，成为企业国际化战局胜败的决定因素。由此，我们也就能自然领略到当年TCL高层精心谋划的TCL企业国际化经营人才战略“龙虎计划”的必然性。

中国企业目前的现状，更多的是保有一种比较竞争优势，而现在随着国内出口支柱行业食品，玩具，皮鞋等方面陆续出现的海外对中国制造，中国进口的质疑与审查反馈，国内企业对于国际规范与标准的达标，都存在一种时时的危机感，都在急切地要寻找自己的持续竞争优势。但是，多年来企业管理经验的本地化，组织规划的松散性，人力资源的简单化，资本运作的弱势，以及品牌与品质意识的后位，使得这个与国际接轨，融合的过程异常艰难与漫长。

经理人在处理这些国际化新问题的时候，败走麦城的经历更是深刻地前鉴，使得后继经理人常常给自己先做了心理预设，为了寻求事业的现实安定，而不愿意积极配合企业战略去担当重要岗位的国际化战略执行尝试，导致一些企业派不出一个中方经理人，海外规划被重复搁置的尴尬结局。

企业的国际化战略发展，有一定的条件规律，其中有一些关键因素组成一个类似钻石的模型（如图），各个因素互相作用，相辅相成。作为经理人应该分析公司战略规划，资源优势以及大市场的竞争状况后，作出一个结构与执行流程的调整，配合动态的需求状况与相关及支撑行业的发展趋势，将生产要素最优化应用，以为企业获取最大化良性利润，树立起好的品牌价值形象。