企业管理和竞争的新疆界 —新时代供应链管理的趋势与挑战

昔日美国第一大、如今第二大的折价连锁店凯玛特被迫申请破产保护，一时间股价狂跌。人们不禁要问：这么大一个零售帝国为什么会“大厦将倾”呢？比较一致的答案是： 低效、失灵的供应链拖跨了凯玛特。相反的是，早在几年前就因为卓越、高效的供应链管理而超越凯玛特、傲居美国乃至世界零售商排行榜榜首的沃尔玛公司的业绩如今却是“芝麻开花———节节高，”而且还乘机鲸吞了因许多凯玛特商店关门而留下的大部分生意和顾客。目睹沃尔玛对凯玛特这一经典商战后，众多企业和管理人员开始深刻地认识到：供应链管理是事关一个企业兴衰成败与生死存亡的大问题。

尽管如此，对于如此重要的供应链管理，仍然还有许多企业和经理人员未给予足够的重视，有的甚至还不知道什么叫做供应链和供应链管理，以为供应链只跟供应科有关，供应链管理只是供应科份内的事。事实上，供应链不只是跟供应科有关，它是指为终端顾客创造和提供产品与服务的相互关联的组织、资源和过程的联合体，它包括了从供应商（以及供应商的供应商）到顾客（以及顾客的顾客）、涉及生产和递送一个产品或一项服务的所有的设施、职能和活动；供应链管理是指通过优化产品、服务和相关信息的流通来提高股东和顾客价值的商务战略、战术、过程、技能和技术。

从职能上讲，供应链管理包括交易执行系统（企业资源规划系统、定单管理系统、仓库管理系统、交通管理系统、国际贸易系统）、计划系统、优化系统和供应链分析等等。

进入二十一世纪以来，供应链正在发生一系列重大转变，概括起来可分为以下几点：

首先，供应链正在由企业驱动转向顾客驱动。“顾客就是上帝”作为一句口号早已喊到了企业的供应链领域，但是作为一种精神却是刚刚开始在供应链里萌芽。一直以来，企业真正的上帝是股东，是管理层； 顾客只是“二等公民”或“仆人”。供应链中的所有流程和作业都是以企业自身的方便为第一设计原则的，总希望顾客对他们所遭受的不方便能“忍着点”。这一点就算美国的许多一流企业也不能避免。举一个例子：我太太从美国现今正红的一家服装厂商American Eagle (美国之鹰)的网站上买衣服，不小心把我们的旧地址当作送货地址输了进去，几小时后发觉到这一问题，就打电话给该公司顾客服务代表，但是该代表说他们的电脑系统不能接受任何改变，甚至也不能接受“取消定单”，要想取消必须等收到货以后再邮寄回去。

虽然这种不以顾客为中心的供应链还比比皆是，但是我们还是有理由相信：随着企业生产能力的不断提高， 市场供给数量的不断增加，顾客选择范围的不断拓宽，顾客信息来源的不断增多，顾客的权力会越来越大，而企业就会越来越怕，企业的供应链就会越来越听话（当然是顾客的话）。

其次，传统的线性供应链正在转向非线性供应链。在传统的线性供应链中，每一个参与者完成自己的任务后，就把产品以及有限的信息传给下一家（从部件供应商到制造商到分销商到零售商再到终端顾客，一路呈“线性流动”）。由于信息和过程只能在在供应链上下作对称流动，每一个企业对终端顾客和整个需求与供应流只拥有有限的信息。而且，这一过程通常都是手工的，信息的准确性因为资料的延迟性而大打折扣。而现在由于企业对效率的狂热追求和网络技术的飞速发展，一种新的互动模式———非线性供应链———正在崛起。

在非线性供应链中，供应链中各种任务之间的关系是不对称的，每一个参与者的角色是根据核心竞争力和资本资产的优化来决定的。顾客可以从许多个点上下定单，产品的配送方式也呈现多样性。摈弃手工性、单一性和延迟性的线性供应链，创造自动化、多样性和实时性的供应链，是顾客驱动的企业必须进行的革命。在今天的经济环境中，如果企业还死守僵化的供应链结构不放，将来缠身的就会是一个现在缠着美国凯玛特公司的、“叫天天不应、叫地地不灵”的“倒霉链”：效率低了——反应慢了——顾客跑了——利润少了——竞争力小了。

再次，“围墙内”供应链管理正在转向“围墙外”供应链管理。在过去几年里，许多企业已经注意到了供应链中的效率和顾客服务问题，开始利用信息技术加强对供应链的管理，但是其着重点仍然是企业围墙以内的事务。但是随着互联网等协同技术的发展，企业供应链管理的重心已经开始向围墙外倾斜，与越来越多的贸易伙伴建立更加密切的合作。“围墙内”供应链管理和“围墙外”供应链管理之间的差异可以总结如下（见表一）：

最后， 市场竞争正在由在企业之间进行转向在供应链之间进行。由于顾客权力的增加，产品生命周期的缩短，产品利润的减少，企业必须与其供应链上的所有贸易伙伴消除猜忌和敌意，建立信任和合作，分享更多的信息和过程，形成一个命运共同体，才能有效地对付日益增长的竞争。这就是合作型商务（又称“协同商务”）的本质。不管人们如何称呼这一现象（“商业网”也好，“价值网”也好，“企业族群”或“企业群落”也好），一个明显的事实就是：一个企业再也无法单枪匹马地傲行于商场之中，必须与供应链中的所有伙伴结成同盟军同仇敌忾才能取得胜利。在未来的商战中，“不结盟”是不明智的，这与国际斗争是有所不同的。

虽然大多数企业目前都忙于企业资源规划和顾客关系管理的准备和实施，供应链管理的问题迟早还是要提上议事日程。在企业供应链的转变过程中，有许许多多的矛盾和问题有待处理和解决；由于本文篇幅的限制，我只能简要地阐述新时代企业供应链管理所面临的挑战：

第一， 解决好供应链上游与下游的平衡和整合问题。供应链上游有采购和产品开发问题，下游有配销和递送问题，这两端中的任何一端都不能被忽视，但是目前在企业的现实运作中片面管理的情况是屡见不鲜。

第二， 解决好供应链“三流通畅”的问题。所谓“三流”是指物流、信息流和资金流，完整的供应链管理包括所有这一切。那种把供应链管理等同于物流管理的看法和做法是不正确的，与科学、全面的供应链管理是脱节的，对企业提高效率、顾客满意度和商业竞争力也是不利的。

第三， 解决好企业前台作业与后台作业之间的整合问题。前台作业即顾客关系管理，后台作业即企业资源规划，这二者在人员、资料、技术系统等许多方面都存在缺乏沟通或无法沟通的问题。这些“围墙内”的问题会极大地影响“围墙外”的问题。企业间电子商务由热转冷的一个重要原因就是：企业前台与后台之间都不能很好沟通与合作，还谈什么企业与企业之间的沟通与合作呢？这一“不练内功就发外功”的教训是深刻的，企业在加强供应链管理的时候一定要注意记取这一教训。

第四， 解决好技术投入与文化变革的平衡问题。有许多企业在过去几年下大决心、使大力气、花大价钱投资供应链管理方面的软件、硬件和技术服务，但是供应链中的效率和效果并不明显。什么原因呢？企业文化方面的变革没有跟上：企业领导和员工仍然以企业和自己的方便为办事第一原则，仍然不把顾客放在心上，仍然“事不关己，高高挂起，”仍然“当一天和尚撞一天钟”。。。。。。这是企业供应链管理中的又一深刻教训。

第五， 解决好优化与自动化的先后问题。有许多企业和管理人员把供应链管理等同于供应链自动化，这不仅是错误的，而且是危险的。为什么呢？因为如果一个供应链中的各个流程未经改造和优化，存在许多糟糕的成分，你就把它给自动化了，那是不是“雪上加霜，”会把供应链给冻僵了呢？所以供应链管理，象许多其它商务流程一样，应该“先优化再适当自动化。”

第六， 解决好计划与执行之间的整合问题。目前市面上的大部分供应链管理软件都没有解决好计划和执行之间的整合问题，这种分离和脱节为企业带来很多头疼的问题，使得企业不能拥有从头到尾的能见度和控制权，因而不能根据市场变化和突发事件进行灵活调整和及时反应。

第七， 解决好运作层面的供应链管理与分析层面的供应链管理之间的相互促进问题。如果说运作层面的供应链管理是“供应链的手”的话，那么分析层面的供应链管理就是“供应链的脑。”目前企业供应链的“手和脑”之间的协调远不如人的手和脑之间的协调那么密切、灵活与敏捷。因此，企业必须加强供应链管理方面的商务智能建设，做到对过去供应链中已发生的一切了如指掌，对当前供应链中正发生的一切心中有数，对未来供应链中将发生的一切胸有成竹。

中国加入世界贸易组织以来，越来越多的企业真切地感受到全球范围的竞争之激烈，同时也认识到一个能参与国际竞争的一流企业必须拥有一流的供应链和供应链管理。如果企业的供应链管理得好，相信中国有朝一日也会出现象沃尔玛这样的世界一流的企业；如果企业的供应链管理得不好，那么中国的凯玛特也会越来越多。中国的企业，你要做沃尔玛还是凯玛特？问问你的供应链吧！