以客户为中心的十一层含义_2

摘要：首先，你得知道。CRM是个工具，它是为了更好地帮助我们做到“以客户为中心”其次，你还得知道，“以客户为中心”，它不是一个漂亮的口号，它有切实的内容，前面我们讲了这么多这啊那的含义，就是要把这些切实的内容说出来。再其次……

以客户为中心的十一层含义_2：（5）危险的“以利润为中心”

——再换一个角度看，你觉得让员工“以利润为中心”，会有什么问题吗？
嗯，这个好像有点复杂。
我觉得这个问题可以好好聊一聊。
是“以利润为中心”，还是“以客户为中心”，这决定了员工将以一种什么样的心态来开展工作。

——这种不同的心态会有什么影响吗？
当然，这个影响非常之大。
我们与客户打交道，无非是在三个阶段：售前、售中、售后。当然，我们也可以简单一点地划分为两个阶段：售前、售后。因为“售中”可以纳入更宽泛意义上的“售前”或者“售后”。
在不同的阶段，这些不同的心态会产生不同的影响。

——在售前会怎么样呢？
如果在“售前”，员工始终是以一种“以利润为中心”的心态来工作，这种心态必然也体现在面对客户语言、行为之中。聪明的客户将立刻可以感觉到这一点，感觉到自己将成为对方“刀俎上的鱼肉”或者“被骗的对象”（现在似乎流行这样的说法，任何销售行为都是为了从客户那“骗钱”，呵呵）。毫无疑问，这种感觉是非常不利于销售的。
于是，从销售者的角度来说，他们不得不力图掩饰自己的这种心态，他们肚子里揣着“以利润为中心”，表面上却不得不装出一副“以客户为中心”的架式。在这样一种情况下，他们说一些违心的话，脸上挂着一些违心的笑，哪怕他们卖给对方的，确实是一种好产品，他们仍然觉得自己在从事一种不光彩的行为：骗钱。

——那么在“售后”又怎样？
“售后”的角色会有一些变化。
如果售后仍然是属于一种延续性的销售，比如设备的维修，是需要客户付费的。这时或者前面的情况再次发生。或者售后是由于前续产品的销售而导致了独占性，这时客户居于一种非常不利的地位。对于“以利润为中心”的员工而言，他们将尽量降低在这种“售后”中的投入，而力图从客户那里得到更多。在这种情况下，给客户提供的服务将是不充分的。所隐含的危险：便是客户的流失。
如果售后不属于一种延续性的销售，比如家电产品的保修和上门维护。客户的付出相对非常低，员工的报酬将不是直接来自于客户。这时员工和客户之间往往形成一种对立的关系，一方面，客户的要求越多意味着员工的付出越多。而客户的不满，常常导致员工的收入降低。员工是在压力下，心理上迫不得已地为客户提供更好的服务，而非心甘情愿。这样说也许过了，但是多多少少是这样。

——那么“以客户为中心”又怎么样呢？
当员工在一种“以客户为中心”的心态下，他们最大的收获，是一种“自我认同”，是一种“社会需要”的满足，也更容易获得“成就感”。同时在这个层次中，也会获得“尊重”。
马斯洛所说的人们需求的五个层次：生理、安全、社会交往、尊重、自我实现。
“社会交往”的满足，和心态直接关连。当员工怀着“以客户为中心”的心态去工作的时候，他们和客户之间的关系，将是利益一致的，这必然带来一种彼此关系上的和谐。
当客户意识到你是为了客户的最大价值而工作时，来自对方的尊重，也就随之俱来。
尊重的另一个来源，是自己对自己的尊重——这个，实际上也就是“成就感”，也就是“自我实现”。成就感和自我实现、自我认同的一个重要来源，是道德感。这种价值感由于从小到大在一个社会文化中的熏陶而形成。你想想看，一个成天觉得自己在“骗钱”的人，一个成天在潜意识里感觉到自己面临某种道德压力的人，怎么可能会有完整的“自我认同”？即时由于工作的出色，他获得了一些成就感，这种成就感仍然是不充分的。

——这样看来，一种心态的转变，确实是影响非常广泛了。
是这样，心态从“以利润为中心”，到“以客户为中心”，对员工的影响，发生在社会交往、尊重、自我实现这三个最高级的层面上。从激励员工的角度上来说，影响非常重大。

——让企业管理者或所有者“以利润为中心”，让员工“以客户为中心”，也恰恰是因为这样吧？
确实如此。
但是值得强调的是，也不仅仅如此。
如果一个企业对普通员工过分地宣扬以“企业利润为中心”。在整个企业里面形成了这样一种功利主导的企业文化，这种文化将不知不觉地演变成“员工以一己利益为中心”，你想这个变化是不是很顺理成章、自然而然的。一旦这样的企业文化主导了整个企业，每个员工所考虑的，将不再是整个企业，而是自身的利益。其危险性，是显而易见的。

如果不“以客户为中心”，而“以利润为中心”，则易于演变成“员工以一己利益为中心”的企业文化。这样的企业将非常缺乏凝聚力，面临危险的境地。
这是“以客户为中心”的第五层含义

以客户为中心的十一层含义_2：（6）你的客户有几个维度？

——在企业层面，“以客户为中心”只是一个装饰性的口号，它和“以利润为中心”无法统一吗？
当然不是，当然不是。
对“以客户为中心”的认识有两个最大误区，一个就是认为它是装饰性的，虚假的。
另一个误区，就是只要“以客户为中心”，而忘记了“以利润为中心”
走出这两个误区，就是认识到“以客户为中心”和“以利润为中心”二者是完全可以也应该统一的。

——那么，这两个“中心”，到底是怎么统一的呢？
这个其实很简单，让我们从常识开始，当然，最终对这个问题的理解，要超越常识。

——我们前面问了这么多问题，但是有一个最基本的问题没有问：客户是什么？
客户是向我买东西的人或者团体。

——客户只向你买东西吗？你对客户是独占的吗？
不是，客户向很多供应商买东西，我的客户同时也是别人的客户。

——为什么你不向你的客户销售所有他需要的商品呢？
因为我不可能供应那么多种类的商品

——那么是不是客户从别人那里购买的所有商品，都不能从你这里得到呢？
是的，是这样的。
嗯，等会，不对，不一定是这样，你让我想想……

客户是多维的，这许多维度对应着不同的需求也同时对应着不同的供应商。
客户如果仅仅向你购买一种或者一类商品，对你而言，这个客户仅仅是一个“一维客户”。可是，如果你可以向这个客户卖出更多的产品，这个客户就变成了你的“多维客户”。

——那么，是不是那些没有向你购买商品的人就不是你的客户了？
嗯，有意思。表面上看是这样。
但是，实际上，他们也是我们的客户，可以把他们称为“零维客户”

嗯，现在我们得到了一个系列定义：
零维客户——尚未向我们购买产品的客户
一维客户——向我们购买单一产品的客户
多维客户——向我们购买多维产品的客户

现在你看到了什么：要努力让你的客户从“零维客户”向“一维客户”再向“多维客户”转变

你还忘了，我们还要努力让客户从我们这里买的东西越来越多
当然，当然。这一点谁都不会忘记。“维”这个东西，你完全可以赋予它更丰富的含义。

努力让你的客户从“零维客户”向“一维客户”再向“多维客户”转变
这是“以客户为中心”的第六层含义

以客户为中心的十一层含义_2：（7）产品序列化的“设计”

——可是你还是没有回答“以利润为中心”和“以客户为中心”要怎么统一这个问题？
呵呵，好吧。我们马上来回答这个问题。

——假设你是一个小老板，开着一家小杂货店，有人来向你买一样东西，你这没有，你会怎么办？
我就告诉他我这没有啊

——如果有很多人，都来向你问这同一样东西，你都告诉他们没有？你会不会采取什么行动？
嗯，如果有很多人买，我会去进这个货。

——嗯，为什么你要进这个货？
因为我可以把这些东西卖给那些要货的人啊。

——你为什么卖，他们为什么要买？
我可以赚钱，他们需要这个东西呀

——你说在这个过程中，你的“以利润为中心”和“以客户为中心”是不是统一了？
是呀，这很正常啊
卖给客户他们想要的东西，就可以从他们那里赚钱。这个谁不知道。

——好吧，请问你这里买不买香烟？有几种档次和牌子？
嗯，杂货店么，香烟当然有。好多种香烟。
我这里最贵的么，首先是“中华”，42块钱一包
然后是这个，你看，对“玉溪”，和红塔山一个厂子的，34块
宁波的“大红鹰”，22块
还有成都的“娇子”，你没听说过？嘿嘿，这个要24块。

上面是高档的，中档一点是红塔山、万宝路、登喜路、555、七星、健牌……都是十多块的。
低档一点的，有白沙、红双喜、牡丹、石林、芙蓉……都是几块钱。

——嗯，不同档次的香烟卖给不同的人，是不是？
是啊，有钱人嘛，抽好烟，没钱的就抽差一点的。旁边有个老板，每回到这里，我给他只拿“中华”，别的烟他不要，只抽中华。对面菜场里的小贩来了，一般红双喜、芙蓉啊什么的就可以了。

——好吧，如果你这里“中华”烟没货了，你怎么办？
去进货啊，不然生意没了。

——如果进不到货呢？
那……嘿嘿，我把其他烟装到“中华”的盒子里面卖给他。唔，也不行，一抽就知道了，味儿不一样。
嗯，那就没办法了。那一定要想办法去进货。

——好吧，再换一个角度看，如果你这里只有“中华烟”，别的进不到，那你怎么办？
那也没办法，那我只能做那些有钱人的生意了。这么贵，没钱的人也买不起。

——假如，中华烟的进价一下子变得非常低，你以很低的价格卖也能赚钱呢？
那我就可以以很低的价格把“中华”卖给那些卖菜的小贩了。

——那些有钱人呢？也是用同样低的价格卖给他们吗？
是啊，不然怎么样？难道同样的东西，对有钱人卖得贵，对没钱的人卖得便宜，那怎么行？

——不行吗？
当然不行

——可是，本来那个烟你可以用很高的价格卖给有钱人的，这样你不觉得亏了吗？
亏是亏，可是……那怎么办呢？

你看啊，同样的东西，对愿意付高价的人卖得贵，对出不起价钱的人卖得便宜，可以带来更大的利润。
可是，问题就在于这是完全一样的东西，如果这个东西，稍加改造，变成了两种东西。比如说，你把中华烟当成别的牌子的什么烟卖。那不就实现了同样的东西，对不同的人卖了不同的价钱吗？

——是，是，不过，这样做是不是有点不道德啊？
对谁不道德？
对那些卖菜的小贩吗？他们用很低的价格买到了高档的香烟，没有不道德吧。
对那些很有钱的人吗？他们本来就愿意付出这么高的价格来吸好烟，这个也不算不道德吧。

——话虽这样说，好像还是有点、有点那个……，不是吗？
什么这个那个，实在不行，你把那烟的过滤嘴给掐了，再卖给卖菜小贩，总可以了吧，呵呵。

我再给你拔高一下，拔高到企业战略上面。这个叫做“针对细分市场的产品序列设计”。
香烟是个大市场，但是这个市场里面有细分，不同的人买不同档次的香烟，形成了不同的细分市场。高档、中档、低档这是最简单的划分。那还有男、女之分，有老人、青年人之分。可能还分地域，比如湖南人抽白沙、芙蓉多，云南人可能就不抽那个了。不同的市场有不同的特点。针对不同的细分市场设计产品，这个对于企业产品战略非常非常重要。
这个好像大家也都知道，但是一般来说，也有一个盲区。

比如说谈到产品性能和质量，大家一般都容易想到往高里走。尤其是所谓高科技产品，质量性能都要高精尖，一出来就是面向高、中端市场。质量确实好，价格也高昂，但是市场小啊，市场总量小，总利润也上不去。于是就自然而然想到，我这质量性能还要更高精尖，面向国际市场。可是，都已经高精尖了，还要更高精尖，谈何容易啊。有人说降价，又不敢降啊，一降市场大了，但是单位利润就降了，但心总利润也降啊。这个矛盾存在不存在？普遍不普遍？存在，普遍。

好的产品，一般都是高利润，成本很低，面向高、中端市场。可他不敢降价，市场就打不开。当年最早搞VCD的企业，是安徽的万燕，94年就有了产品。那就是这样一个状况：卖得贵，几千块钱一台，价钱不敢降，要维护超额利润。后来别人率先一降价、抢先上规模，万燕就不行了。真正赚钱的是新科、爱多、厦新这些企业。
但是，降价不是好策略，你看彩电行业的价格战打得，不是两败俱伤，而是众败俱伤。

——那好的策略是什么啊？
是面对细分市场，实行产品序列的差别化。比如说万燕当年的VCD，你完全可以添加或者去掉一些辅助功能，比如慢放、快进呀……包括外观设计和工艺上作一些区分，形成一个完整的产品序列，价格从高到低的都有，面对的市场从高端到低端的都有。这样就可以赚所有人的钱了。尤其是那些有钱人，呵呵，都比较傻，愿意为了一点小小的改善或者差异，付大量的银子。

——策略就这么简单啊？那产品序列的设计是根据产品自身的特点来？
是啊，就这样简单！
不过产品序列的设计，当然是要结合产品自身的特点。
但是最首要的，还是要针对客户的需求！比如说，穷人没钱，有需求。而他愿意付出的钱虽然低于你目前产品的价格，却可以高于你的成本。那么你完全可以非常容易地创新出一种“低端产品”卖给他们。再比如说，某些人有一些额外的需求，这个需求只需要对产皮作一些很小的变化就可以满足，而客户愿意为此付出更高的价格，这样的改进，也可以很容易实现。产品序列的设计，不是太呆板的东西，只是要记得满足客户的需求，“以客户为中心”就可以了。

呵呵，再告诉你几个小故事：
IBM当年做打印机，本来那个打印机的速度很快。IBM故意在打印机里面加了一块降速芯片，来降低打印速度。这样那些没有加降速芯片的打印机面向高端市场，卖得很贵。而加了降速芯片的打印机则卖给低端的客户。
微软也是同样的伎俩：WindowsNT分个人版、企业版，二者之间的差异其实非常非常小。据软件测试机构测试发现，个人版不过是添加了一小段程序以降低某些运算性能的企业版而已。
在国内也有次道高手：我们都知道五粮液酒厂。产品有一个完整的系列：五粮液－一帆风顺、五粮液－百鸟朝凤酒、珍品五粮液、五粮液、五粮春、五湖液、五粮醇、五粮神、尖庄。价格从最高的600块的“一帆风顺”、450块的“百鸟朝凤”，一直降到批发价才2.50元的尖庄。其实这些酒的生产工艺、原料、流程都完全一样。只是酒酿制、勾兑出来，品质不均，品质最好的，就成了一帆风顺，最差的，就是尖庄了。成本都是一样的。

这一下说了那么多，太冗长了，简洁明了地总结一下吧：
“以客户为中心”，面向客户需求、结合产品特点，实现产品序列化设计，来实现“以利润为中心”之目的。
这是“以客户为中心”的第七层含义