| 渠道销售就像一场拉锯战，成功总会属于那些有准备的将军 |
我们每年都努力为经销商提供资源来支持他们拓展，可销售量为什么总上不去？我们的业务员，为什么更像救火队员？一批优秀的业务员走了，似乎什么也没有留下？在众多繁杂的销售数据面前，我似乎被架空了？……大概，对于销售经理来说，年终的总结大会永远有着他们摆脱不掉的“成长中的烦恼”。
企业是以盈利为目的的，盈利的唯一途径就是把产品销售给最终消费者，这也是销售部门存在的唯一原因。销售渠道执行销售的能力直接决定了分销型企业赢得市场份额的能力。销售渠道是产品销售流程流经的整个组织，而市场是千变万化的，因此每一个分销企业都有自己独特的销售组织，大体上销售渠道可以分为三类……
[胸有成竹做渠道]
|
| 经销商既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可能化做“绊脚石” |
“对任何一个企业来说，只有好的理念是不够的，我们需要用实际的管理执行力来将这些我们和经销商共同认识的理念固化、传播到我们的企业和经销商当中去，真正地实现我们的企业使命。”
作为一个服装品牌，要想在如今激烈的市场竞争中立足，不仅仅需要自身的良好经营，更需要与经销商建立一种和谐的商业合作关系，企业产品的渠道铺平了，销售问题自然解决了一大半。公司自成立的10多年来，已经发展了300多家经销商，并且经销商队伍非常稳定。经销商管理问题，是十年一剑，不是谁都能做到的……
[为经销商带好队]
|
| 好钱花在刀刃上，看快速消费品企业的营销预算管理 |
对营销费用的开支进行管控是很多企业老总们关心的话题。在对多家快速消费品企业的咨询实践中，我们发现，尽管很多客户都有相应的预算管理办法，但在执行中遇到的问题仍然层出不穷。如何将钱用在刀刃上，正确地做事和做正确的事情呢？
好的营销计划管理体系将使得管理者的工作量大大降低。很多企业不注重做计划，没有系统的计划或者计划流于形式，工作例会成为救火式的争吵和反驳会，管理层往往疲于协调和监控。这样是不可能做好预算管理的。
[用好钱，做对事对话 ]
|
| 企业现场——渠道换血风波 |
佳诺公司在不足三个月的时间里，先后将山东六个地区（济南、青岛、烟台、淄博、威海、日照）的分销商全部换掉。这样大规模、大范围的分销商调整在当地洗化行业引起了很大的反响。根据媒体的报道，“全国其他省市的佳诺分销商也对此感到特别震惊”。
经销商们认为，大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括佳诺、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其它品牌，经销商自然无法满足佳诺的要求。他们在被炒掉后纷纷表示“放弃其他品牌的销售只做佳诺并不能给经销商带来更多的利益。”
[佳诺的渠道换血风波]
|
|
【渠道实战】
|
宝洁公司>>
宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式……［查看全文］ |
决胜渠道纷争：TCL>>
TCL在中国经营分销供应链有着丰富的经验，应对这样的局面是它的核心能力。过去20年，它从磁带、电话、音响、彩电、冰箱、手机，从来没有一次真的倚仗过独特的产品和技术，真正倚仗的从来都是敏捷应变的分销供应链。［查看全文］
|
决胜渠道纷争：百威啤酒>>
百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。［查看全文］
|
决胜渠道纷争：戴尔>>
“直销只是直接模式中的一部分。我们与供应商、技术服务伙伴、客户都建立了直接关系。在公司内部，不同部门之间也采用直接关系。这些直接关系的组合构成我们独特的直接模式……”［查看全文］
|
决胜渠道纷争：联想>>
分销渠道的扁平化，是一种趋势，这也是为什么戴尔在中国市场始终坚持要一以贯之地推行直销模式的原因。然而，同样的直销模式，同样的市场，戴尔为什么能够实施得如此顺利，而联想行之却如此艰难，差别如此之大？［查看全文］
|
|