服务链管理

服务链管理(Service Chain Management)

服务链管理: 服务链管理概述

目前，市场竞争达到白热化阶段，企业之间的竞争已不再只是产品的竞争，更是服务的竞争。企业之间的差别就是服务的差别，就是员工服务能力的差别，竞争优势的来源在于附加服务的优劣。要想在市场上争取主动，就必须转变思维方式，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，通过整合再造企业发展服务价值链，增加运营过程中“活劳动”的含量，巩固核心竞争力。即要从规模增长型转变为价值增长型，加强价值链整合，增强服务过程中的附加值。

服务链管理的焦点在于：如何集中与协调企业内部的采购管理、产品研发、生产运作、人力资源、市场营销、服务方面的竞争优势，从而富有成效地向最终顾客提供满足其需求甚至超越其期望的产品和服务。

服务链管理: 服务链管理中的问题

尽管目前诸多企业已把顾客满意战略纳人了企业可持续发展战略之中，但其关注的服务焦点主要聚焦在供应链下游——外部客户(代理商和最终用户)上，由于各环节利益主体本位思维的局限，忽视了供应链上、中游(内部客户)各环节的服务链，导致了尽管投人大量的服务成本，但矛盾仍然汇集在外部客户端——市场营销服务上，突出表现在以下几个方面：

1、采购效率低下。

因供应商管理、采购技术、采购流程、存量控制及采购审计等方面的管理失效产生采购活动成本居高不下、供应质量不稳定、供应数量无法保障等管理难题，从而影响了正常的生产作业。

2、生产运作滞后。

主要集中在“以物料为中心组织生产还是以设备为中心组织生产的观念冲突上”。南于物料的最终形态为产品，是客户所需使用价值，同绕着物料转化组织生产可以把企业的各项活动有机地结合起来，体现了以需定产的市场营销观念；而以设备为中心组织生产，企业不能提高生产设备的柔性和储量，其以产定销的思维观念导致了产销脱节、交付延期、技术含量较低的个性化产品难以生产等问题的出现。

3、研发周期过长。

随着市场竞争的日益激烈，开发适销对路的新产品成为了一个企业能否成功和获得在位优势的关键所在，相当一部分企业由于其技术创新意识不强、创新动力不足、创新水平低下、新产品开发方向不当、产品开发滞后、投放时机延误，导致了无法获取高额的“撇脂”利润，产品研发费用无法弥补，大大增加了新产品的开发风险。

4、产品品质力难以集聚。

尽管目前许多企业已十分关注产品品质的提高，但由于其研发能力、品质管理体系、品质改进机制等方面存在着诸多问题，导致产品品质仍然不尽人意，加之服务响应滞后，顾客抱怨不已。随着短缺经济的过去和理性消费时代的到来，如果企业要使顾客满意战略尽善尽美并获得持久的生命力，则必须注重产品品质力和形象力的塑造。实践证明，企业只有通过塑造自身的产品力，同时辅以优质的服务，才能获取骄人的市场业绩。

5、服务资源支持匮乏。

相当部分的企业随着营销规模的扩张，其服务资源配置未得到有效跟进，出现了服务设施不完备，人力资源配置不足，人员专业知识缺乏等现象，导致客户信息资源未能得到及时的筛选，信息处理滞后，市场响应钝化，服务质量欠缺。据研究，顾客对企业服务的抱怨源于两种原因：服务传送系统失误和顾客需求反应不力。前者又具体分为服务政策失误、延迟服务、维修失误、包装错误、产品缺陷、产销脱节等；后者包括服务视角错位、服务主动性较差、态度不佳、推诿扯皮等。

6、部门协同效能低下。

由于内部职能部门考核定位冲突，导致内部运作协同之问产生了一系列的矛盾，如原材料采购的质量、数量、价格与生产需求之间的矛盾，研发周期过长与产品换代之间的矛盾，产成品交付的品种、数量、时间与顾客需求之间的矛盾，服务费用分摊、服务资源调配权、对外服务争议裁决权与市场响应之间的矛盾。

服务链管理: 加强服务链管理的合理化建议

服务链可以认为是一个满足市场需求的服务网络组织，它贯穿于原材料采购到产品销售直至市场服务的各环节。服务链中的基本元素是独立的部门，每个部门都有其自身的利益和职能战略目标，在没有形成全局观和整体利益观的前提下，相互之间存在着利益冲突是客观的，也是必然的。为有效解决各职能部门出现的掣肘现象，现通过以下七个方面探讨如何改善内部客户服务，使得服务链各环节能够更好地响应市场需求，在竞争中不断获得可持续的竞争优势。

1、树立正确的服务观与利润观。

该种观念实际上是大营销观念的根本问题。它要回答的是：服务与利润谁是第一性，谁是第二性的问题；如果认为企业活动的直接目的是追求利润，那么企业既可以通过向顾客提供良好的产品和服务，满足顾客的需要来获得利润，也可以通过信息不对称或暂时获取的在位优势甚至是劣质产品，通过霸王条款、欺骗行为来获得利润。如果把企业活动的目的看成是向社会和个人提供产品和服务，利润只是因为它为社会的贡献而应得到的报酬，那么企业就会千方百计地研究顾客的需求．忠诚地服务于顾客。显然，在21世纪的消费者主权时代，应该树立“服务是第一性，利润是第二性”的大营销观念。

2、正确处理服务链各环节的利益定位。

服务链强调，服务链中的部门本质上都是服务与被服务的关系，是以整体利益的最大化作为准则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度进而获取最大利润为追求目标，以协同商务、协同竞争、协同响应和多赢原则为运作模式，通过运用现代管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个服务链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，进而形成以服务为特征的竞争优势。

在具体定位上，由于销售职能是界定内外部客户的分水岭，是以最终完成产品交换获取销售收人实现产品价值为运营内容，因此该职能就显得异常重要，若销售收人无法实现，其它上游各部门的运作将成为无源之水；企业也将无法持续经营。由此在利益定位上，销售部门的上游其他职能部门包括采购、生产等部门应定位为成本中心，而销售部门则应定位为利润中心。

3、实现股份利润的平均化。

按同股同酬的原则，对于单个企业来说容易实现，但对于多个企业组成的股份制联合体来说，按同股同酬的原则实行股份利润平均化，会存在很多客观制约因素。但只有服务链各利益主体实现了股份利润平均化，其本位观才能打破，也才能够实现紧紧围绕市场、顾客展开服务，销售部门也才能根据市场、顾客特征实施有效的价格、渠道、推广、服务等策略，从而顺利实现产品价值，获取企业可持续发展所必须的资源。

4、建立服务链连动机制。

变革的重心在于以协作的原则取代对立的原则，生产导向转向消费者需求导向，服务链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展，打破部门边界，实现跨部门间的协作和服务链整体合作。在实施的过程中，一切围绕着市场和顾客展开各职能部门的战略，采购部门应加强供应商管理，建立科学的弹性和应急采购机制；研发部门应改变传统的串行开发方式为并行开发方式，缩短产品研发周期；生产部门应加大生产设备的柔性，采用准时和精益生产制，满足市场需求，对工业产品生产企业来说，生产部门还应当建立专业服务人才的输出机制；人力资源部门应通过外引内培的方式吸纳人才，加强人才储备，规划员工职业生涯，并通过良好的培训提高员工的综合能力；物流配送部门应建立高效、快速、低成本的物流管理模式；市场营销部门应优化营销渠道，构建卓有成效的网络布局，并加大服务资源的投入，建立统一调配服务资源和服务费用的运作机制。

5、完善服务质量评价体系。

服务质量由技术质量和功能质量组成，技术质量是指服务过程的产出，如质优价宜的商品、维修服务使顾客重新获得商品的使用价值、服务设施等硬件要素。功能质量则是指服务的技术性要素如何传递，如员工的服务态度与行为、企业内部的协同关系等软件要素。上述要求确立了服务质量评价的五个标准，一是可感知性即服务的有形部分，包括服务设施、服务人员配备等；二是可靠性即服务承诺兑现能力；三是应对性即服务方为顾客提供快捷、有效的服务意愿；四是保证性即指服务人员的友好态度及胜任工作的能力；五是移情性即站在顾客的立场给予顾客关怀和个性化服务。

因此，不同的企业应根据该顾客需求特征、产品特征细化上述标准，确立科学的服务质量评价体系。在实施过程中，企业应特别感谢那些“难缠”的顾客而不应抱怨，因为顾客“不通融、难缠”，是企业提高服务水平的压力和源泉，是完善服务质量体系的不竭动力。优质的服务体系带来的回报将是为公司制造出更多的市场机会，获得市场的美誉和尊重。

6、提高员工满意度。

服务链概念中，顾客满意和顾客忠诚取决于企业为顾客创造的价值，而企业为顾客创造的价值能否让顾客满意，又取决于员工的满意与忠诚。只有满意和忠诚的员工才可能提供高效、优质的服务。而提高对员工的服务质量则包括两大方面：一是外在服务质量，即有形的服务质量，如相对满意的个人收入、良好的办公环境、舒适的住宿条件等；二是内在服务质量，即无形的服务质量。如良好的工作氛围、员工的职业发展和规划、丰富的工作内容、提高个人能力的岗位轮换等。

7、打造企业服务品牌。

企业服务品牌是社会大众(包括企业员工)和相关单位通过传播媒介或其他接触方式的过程中形成的对企业服务的整体感觉、印象和认知，并凝聚于企业形象识别中。企业服务品牌不仅是企业精神风貌的展示，也是企业竞争能力的综合反映。它包括产品、技术的研发力和创新力、企业的管理力、员工的凝聚力、市场营销力、社会贡献力等等。在激烈的市场竞争中，企业服务品牌已被视为企业的无形资产，塑造良好的企业服务品牌和口碑，已成为企业实现价值目标，赢得竞争优势的战略环节。