组织图的消失

企业的使命是为顾客创造价值，而价值是流程产生的。企业的成功离不开高效的流程，而高效的流程离不开优良的流程设计、合适的执行者以及适合执行者的环境。

以流程为中心的企业很大程度上改变了传统企业的组织结构。如图1所示，它缺少传统意义上的部门经理，甚至没有部门，它通常由流程管理者负责组织和协调为顾客创造价值的各种流程。流程管理者关注的往往是流程而不是人。这样的组织方式会带来一些直接的问题：怎样保证流程执行者获得工作所需要的技能和长期的培养？怎样培养和支持他们，使得他们能最大程度地发挥作用？谁聘请有才能的员工和发展他们的技能，使得公司能够获得长期稳定的发展？训练有素的员工是企业最宝贵的财富，流程最终是由各种技能的执行者完成的。传统的人力资源部门并不一定能为流程提供合格的执行者，流程的教练需要担负人力资源开发的责任。

象足球队的教练一样，挑选、培训和发展公司需要的各个领域的流程执行者的教练的重要性就凸现出来。从长远来看，企业教练的素质是一个组织是否成功的关键。教练配合流程管理者，按照企业流程的需要设计员工的职业发展规划，不断地对员工进行培训以跟上各自领域的发展，为企业提供高质量的流程执行者。此外，流程的教练还要考虑公司将来对人才的需要。那么什么样的人可以当流程的教练？好的教练并不一定拥有最好的技能，但他必须对公司的业务流程和所在的领域有充分的认识。更重要的是具有培训其他人的技能，比如教授、倾听、评估和建议的能力。为了体现教练在企业中的重要作用，企业必须支付合适的报酬。同时企业也必须要保证教练自身的发展，给他们配置教练，让他们接受进一步的教育和获得发展，因为他们是企业最重要的资源。

组织图的消失: 图1  流程企业的组织图

图1在流程为中心的企业中，传统的职能部门被重组为两个部分：处理公司业务的流程团队（team）和发展员工技能的能力中心（center of excellence）。能力中心是传统职能部门的蜕变，不再处理公司的具体业务，而是一个人才库或者技能库，向流程管理者提供合格的员工。如此流程的执行者不再属于具体的职能部门，而是企业流程的组成单元。作为公司内部的“行业协会（professional association）”，能力中心很重要的作用就是提供一个沟通的渠道使得成员能够共享经验和相互学习，网络技术的发展为此提供了基础，使得能力中心可以以网络社区的形式存在，显示一定的虚拟化。

在上述的企业中，员工如何定位？员工的专业有一定的稳定性，但可以参与多个流程。事实上，他们并没有传统意义上的老板。流程管理者、流程教练、团队伙伴和顾客都是“老板”，因为流程管理者负责设计和改进流程、分配和管理参与者的工作，流程教练掌握员工招聘和发展，团队伙伴可以评价员工绩效，顾客付给员工工资。当然，员工不能事事求助流程教练，他也是自己的“老板”。因此上述对员工有影响的角色共同组成老板。但按传统的老板定义，也可以说是没有老板，图1的组织结构和矩阵管理是不同的。

流程管理者和流程教练起支持的作用，而不是控制。以流程为中心的企业，管理得到了改善，管理者的数量也减少了。这就意味着很多原来的管理者需要回到生产的第一线，因此转变过程会有相当大的阻力。对于低层的管理人员的转变相对容易，因为他们曾具有很好的技能和业绩而获得提拔，也会在已熟悉的工作上再次获得成功。困难的过程来自企业的中上层管理者（upper middle），他们长期脱离实际的业务工作而变得生疏，而且也缺乏高层领导所需要的领导能力。

流程管理者、执行者和流程教练等是没有层级的松散关系，为了使企业能够更有效率的运营，需要具有能力的管理者协调多方的关系。一个优秀的领导者需要具有多方面的素质：确立公司的远景目标、激励员工和整合企业的流程。

企业领导者是流程管理者和流程教练的教练，通过分配资源、协调各个流程，使企业整体获得最好的收益。但企业并不是靠领导者单独运作，企业的领导者应该告诉其他人来完成各自的目标。企业的领导者需要具有多个方面的能力，因此从高级主管（executive）转变为企业领导者是比较困难的，而这个转换最难的地方就在于领导者的个人风格的形成：领导者通过一种间接的方式塑造影响和说服他人的环境，他并不需要装扮成为最聪明，最有思想或者最有知识，他要善于倾听和接受批评、发现自身的不足、充满了热情和自信。

以流程为中心的企业有很多的优点，如以客户为中心、对于激烈变化的环境具有更好的柔性等，但并不意味着这样的组织结构是完美的。争论和冲突将不可避免，松散的管理方式常常是冲突产生的温床，比如流程管理者和教练有可能为短期和长期的目标产生矛盾等。然而不能因为这些冲突而彻底放弃流程为中心的组织方式。事实上，像这样的冲突在商业组织中是一直存在的，只是被传统的组织结构给掩盖了。直接面对冲突总比逃避要好，企业可以利用很多方法来解决冲突。以流程为中心的组织并非乌托邦，其中健康的冲突是企业充满生命力、激情和责任心的体现。

组织图的消失: 参考文献：

Michael Hammer. Beyond Reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives, New York: HarperCollins Publishers, 1996（Chapter 8）