企业信息化不妨从财务管理模式改造抓起
陈书勤
大家都知道，企业信息化是一项涉及到企业管理的方方面面、极其艰巨复杂的系统工程，对于绝大多数国内企业来讲，面对这样一项革命性的浩大工程，往往会感到茫茫然不知该如何下手。下面将结合作者多年来在为国内一些制造或科技型企业进行管理咨询服务和信息化系统构建过程中的体会和经验，与广大企业信息化工作者一起探讨一下在IT技术高速发展的今天，如何因地制宜、适时恰当、量力而行地踏上渐进式的企业信息化建设征途。
无数实践经验已证明：在知识经济时代，企业成败的关键在于管理，而管理的核心则在于企业财务管理。因为，企业财务管理所涉及的供、产、销、人、财、物等要素，都是维系企业生死存亡的重要资源和关键环节，应重点加以管理和控制。因而，企业信息化不妨在认真制定好企业信息资源规划和全面e化战略目标的前提下，首先从财务管理模式改造抓起，即企业在分阶段渐进式进行管理信息系统构建进程中，不妨可以先从财务管理信息化做起。
那么，企业现有的财务管理模式的现状如何？都存在哪些关键问题？应该如何改造？企业需要构建什么样的财务管理模式？以及在完善的信息资源网络环境之下，企业应该因地制宜、量体裁衣、量力而行、时机得当地制定何种财务管理解决方案？如何进行企业财务管理信息化建设工作？都正是我们下面重点探讨的内容。
企业信息化不妨从财务管理模式改造抓起：1、现有企业财务管理模式的现状与问题浅析
通观国内企业的财务管理体系或模式，可以发现企业在财务管理的思想、方法、手段方面普遍还比较落后。据财政部2001年所做的不完全统计：目前国有大中型企业中基本上全部实现了会计业务电算化基础环境，而19%的小型企业和私营企业仍停留在传统的手工作账状态，甚至尚未实现电算化；国内已经上线集成化的先进财务管理信息系统（或含有财务管理系统的管理信息系统）的企业仅不足3000家。
可以说无论是在原始的手工作账条件还是运用了简单电算化软件，时至今日我国企业的财务部门仍然处在“信息孤岛”之上，其突出特点就是只能进行事后算帐。在大部分企业内将看到如下场景：每个财务部门都拥有人数相对众多的财务人员；财务人员整日忙忙碌碌、日理万机；然而财务部门却无法及时准确地提供企业高层所关心的财务信息，因为这些忙碌的财务人员还只能在每一笔经济业务发生之后，遵循会计语言进行会计凭证的编制和录入、记账、报账等。而事关重大的企业物流、资金流、信息流、人才流却未能有效、实时地集成和共享。凡此种种，决策层由于根本无法获得支持决策的实时动态信息，导致财务风险加大，资金回笼困难，采购成本高企，企业利润被无情吞噬，资金链和现金流严重吃紧，从而严重影响企业的市场竞争力。
通过简单分析不难发现，目前国内企业的财务管理主要在三个层面上存在问题：
1）企业核算层面的财务会计问题
已普遍应用的会计电算化，在财务会计流程中增加了自动控制机制，改变了会计核算组织程序（日记账、科目汇总表等），改变了数据的存储方式、记账方法、账簿的内容和形式，也使得会计核算的准确性、正确性、及时性大大提高，将财会人员从繁杂的劳动中解脱出来，使他们有时间从管理的角度去思考问题，支持企业管理和决策。但是，这种状况正如前所述：不过是将传统的财务会计流程搬到计算机中，实现会计流程自动化而已，并未从根本上改变传统会计流程中存在的会计工作是事后算账、事后报账；会计部门独立于其他业务部门，业务与财务不协同；会计信息系统与其他系统在企业内形成一个个“信息孤岛”等问题。
显然，会计电算化仅仅是单项业务信息化，它只能提高财务部门局部工作效率。各顼业务之间信息仍不能实时地沟通，尚无法应对多、变、快、动、惨的市场竞争。
2）企业控制层面的管理会计问题
通常，对于小企业来讲，一般通过制度和人员便可以解决企业控制问题。但随着市场经济的发展，企业集团日趋规模，企业发展越快，规模越大，控制问题就越突出。为了有效地控制集团成员之间的资金、费用，支持企业集团或总部管理决策，很多企业在到底是实行“集权”还是“分权”管理模式上举棋不定。这里所谓的“权”是指企业管理权，包括生产权、经营权、财务权和人事权等方面。集权制下子公司所有重大决策权都集中在母公司。而在分权制下，大部分决策权在子公司，母公司仅保留部分重大决策权并对子公司进行监督考核。
目前，我国传统的企业集团多实行分权管理，这在主观上是为了调动各集团成员理财的积极性和创造性，缩短财务决策周期，提高决策效率。客观上是由于资产规模大，资本链条长，管理跨度宽，地域分布广而然。以前，在缺乏信息技术支持条件下，集团总部决策层由于能力、时间、精力和经验等方面的限制，难以对各成员实施有效控制。目前无论是采用集权还分权管理的公司，财务管理体系仍然存在诸多问题，其中比较突出的财务问题包括以下两点：（1）尚无集成化的企业信息化系统支持，缺乏健全的预算控制体系；（2）面对散布于集团成员中的资金及其运作，集团公司因无法实时掌控资金流信息，致使资金控制失灵。
3）企业决策层面的财务决策支持问题
（1）尚未建立比较完善的适合中国国情的综合财务分析评价指标体系与与激励机制
多年来，国内外学者分别对财务分析、财务评价问题及激励机制问题进行了多方面的分析和探讨，但国内企业在实践中却常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离，缺乏完整性、关联性和协同性，因此财务管理对企业决策的作用尚难以很好地发挥。国际上通常根据综合财务评价指标体系来进行企业业绩评价，作为一项有效的企业监管制度，已成为市场经济国家监督约束企业的重要手段，可供国内参考。
（2）缺乏企业财务支持决策的有效手段
信息孤岛、财务会计流程的缺陷、时空局限性等问题普遍存在，特别是企业集团，大量决策信息需从十几至数十家成员中获取，按照集团组织架构，大量信息只能通过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了财务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。即便是企业建立了良好的分析与评价体系，也会因没有有效的信息化支持决策，导致企业无法比竞争对手做出更快、更好、更准、更精的决策。
从上述浅析可知：在知识经济时代，除了应用法律手段和行政手段提升企业，尤其是企业集团的整体管理水平外，更应运用现代信息技术。通过对原有的财务管理模式加以改造甚至彻底地革命，构建适合企业自身发展的新型财务管理模式，才能从根本上解决企业在财务会计核算层面、管理会计控制层面和决策支持层面上的诸多问题。目前，国内企业常见的，也是比较实用的新型信息化财务管理模式主要有“集中化的财务管理模式”。下面重点介绍此种新型的e化财务管理模式。
企业信息化不妨从财务管理模式改造抓起：2、企业集中化的财务管理模式基本构架
实践证明，只有实施集中化的财务管理模式才能使企业，尤其是企业集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“数出一门，信息集中”，迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、价值最大化的决策。集中化管理就是实现信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。
1）企业集中化的财务管理的基本思想
集中化的财务管理的基本思想主要体现在以下5个方面：
（1）管理软件对企业经济业务数据从信息源进行实时、垂直采集，克服因中间层的加工导致的领导与业务层信息不对称和控制力不足问题，为实时控制和管理决策提供最翔实数据。当业务活动发生时，进行实时业务处理，做到“数出一门，信息集中”。
（2）不同部门、管理人员使用同一指标进行绩效考评运算时，其数据源是唯一的。不同部门、管理人员的区别只是通过权限加以限制。
（3）不同管理人员为了满足不同管理需要，可以采用不同的规则从同一数据源获取信息并通过报告工具从不同视角生成管理所需的结果。各级管理人员可以实现事中对业务过程进行实时、动态地透视式查询和控制。
（4）通过在管理软件中设置控制范围和权限来把握集权和分权管理的“权”度。既可支持采用集权管理的企业集团，从业务的组织、管理、执行和控制等方面实现高度集中；又能保证集权与分权混合型管理的企业集团实现业务分散经营与财务集中管理。
（5）只要所有的合作伙伴都有基于信息资源网络的应用平台和开放的体系结构，就可将信息集中和实时地共享的范围扩大到整个供应链，实现“协同商务”，体现准确迅捷的“虚拟企业”精神。
2）企业集中化的财务管理信息系统的基本构架和运行规则
要实现集中化的财务管理模式，其技术架构首选B／S（浏览器/服务器）方式，支持企业集团成员实现远程“点对点”通信，将数据保存在总部的数据库。B／S技术构架将应用服务器与数据库服务器分离，其间通过高速以太网连接。在客户端只需安装浏览器；主干为100M快速以太网，为大量数据传递、数据查询提供支持；集团公司总部与各地分公司采用64K以上带宽的DDN专线，提供高性能、高保密性的“点到点”通信。分公司所在的客户端完成相应财务或业务数据录入、查询等界面操作，通过DDN专线直接访问集团总部服务器，并将数据保存在其中。
在此种数据结构环境之下，企业集团可根据需要在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现“权”度管理。具体来讲，如果全集团实施统一的财务核算和资产折旧政策，则在集团层面上设置控制参数，这样集团可以对所有成员就财务核算和资产折旧进行控制；如果二级分（子）公司需要特殊的销售政策，那么可以在此层上设置参数，二级分（子）公司可以对其下属的三级、四级等孙公司进行销售控制；如果孙公司（并且是终级公司）是一家外资企业，有特殊的薪金政策，则可以此级次上设置薪金政策，该政策只对该公司起作用，由该公司的管理者对薪金进行控制。其他情况以此类推。
3）集中化的财务管理模式简介
财务集中管理模式正是将信息技术与先迸的管理思想、管理方法有机融合，提高企业集团财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。根据各个企业不同特点，提供以下4种解决方案：
（1）决策支持解决方案（通过绩效测评，监控经营业绩，支持决策）；
（2）资金动态控制解决方案（通过对资金集中管理，实现有效的资金控制）；
（3）全面预算解决方案（建立以预算管理为核心的全面预算管理和控制体系）；
（4）财务/业务一体化解决方案（以会计核算为基础，实时提供管理和控制数据）。
企业信息化不妨从财务管理模式改造抓起：3、企业集中化的财务管理信息系统建设项目的实施步骤梗概
1）项目筹备工作的开展
主要工作有：（1）宏观分析与制定战略；（2）招标与需求分析；（3）评标与定标；
2）项目组织的建立
实施项目组织由软件公司和招标企业共同组成，并采用项目经理负责制。
（1）软件公司项目组的组织架构：软件公司项目组由项目经理、实施咨询顾问、技术咨询顾问和软件开发工程师、项目总监等组成；（2）招标企业项目组的组织架构：“领导重视，全员参与”是企业管理信息化建设成功的前提。项目的成功实施，离不开用户方最高决策层的强力支持和驱动。因此，招标企业项目组应包括项目经理、项目组成员和最终用户。
3）项目的实施与管理
（1）项目实施主计划制定；
（2）项目控制机制建立，包括报告机制、沟通机制、问题跟踪机制、文档管理机制等；
（3）项目风险控制，包括项目文档规范化、进度控制、严明的制度保证、质量控制机制、项目的表现衡量标准建立、质量保证计划、实际进展和衡量标准的对比分析等等。
4）项目的审核与验收
为保证项目质量，必须进行验收。项目完工复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交招标企业项目经理批准。必要时，需提交项目顾问委员会批准。验收的具体内容包括：（1）软件安装与运行的实地测试；（2）实施报告的审核；（3）系统项目验收交付。
企业信息化不妨从财务管理模式改造抓起：4、结束语
企业信息化不妨在认真制定好企业信息资源规划和全面e化战略目标的前提下，首先从财务管理模式改造抓起，即企业在分阶段渐进式进行管理信息系统构建进程中，不妨可以先从财务管理信息化做起，迅速构建起高效实用、集中化的在财务管理信息系统是国内企业，尤其是集团化企业应该优选的方案。
在具体系统建设过程中，企业必须建立切实可行的目标；全员重视项目组织工作；搞好需求分析以及业务流程重组；发挥信息技术专业人员的作用和尽职尽责的问题。只有这样，才能达到事半功倍之功效。
总之，企业信息化是一项观念更新、管理改革的复杂且艰巨的工程，一定要实事求是地从企业管理需要出发，从适用出发，切忌搞形式主义；只有将先进的管理思想、方法、模式与软件有机结合，才能真正推动企业信息化管理进程。