绩效管理的思维方式

作者：步超

绩效考评是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价,又包括对组织内各个群体和组织成员个体的考评。

在有关绩效管理的相关文献中，人们总是假设绩效与绩效评价的内涵是清晰的，因此，人们往往将研究的重点放在如何设定绩效目标以及如何针对绩效目标进行评价方面，而对绩效的内涵和本质不够重视。实际上，很多绩效考核方法设计失败的原因往往不是因为方法选择出了问题，而是在设计中忽略并偏离了绩效的内涵。用新的不合理去替代旧的不合理。

任何方法的背后都有理论的支持，尽管我们并不知道该理论是什么，理论的背后是假设，而假设的背后是思维方式。

在澳大利亚有一种蒲公英，非常让人讨厌，人们试图用割除，掘地等方式除去它，但是第二年它还是长出来，人们感到奇怪，后来才发现，这种蒲公英的种子能够自行深入地下八米。传统的思维决定了我们采用传统的方法，导致了传统的错误。

同样的，在绩效管理过程中，为了解决绩效管理问题，人们在工作中想的最多的是去改变绩效考评方法，而没有去反思绩效管理的思维和假设是否出了问题。

目前，绝大多数绩效管理的理论和 方法的重点集中在评价和激励承担工作的员工方面。这种绩效管理的背后是机械式思维。

机械式思维的过程就是人们所熟知的先分解后综合的过程，它包含三个步骤：

• 首先，将整体分解为若干元素；
• 其次，对这些元素进行研究并理解他们的属性和行为；
• 最后，将对这些元素的理解进行组合，从而达到理解整体的目的。

绩效管理的思维方式: 机械式的思维有两大特征：

（1）机械式思维关注的焦点在于事务的内部、事务的构成元素以及这些元素之间的关联关系。它认为，一件事务可以用其分解开来的元素予以解释，并且这种解释是充分必要的，因此不需要用其他元素来解释这个事务。换句话说，机械式思维认为事物是与环境独立的。

按照这种思维，在组织进行绩效考评时，人们总是从人员身上找毛病，也就是说，假设人员是造成绩效结果的唯一原因。

（2）机械式思维认为系统整体的最优来自于各个局部的最优。按照这种思维，只要整体出了问题，一定是某些元素出了问题，同样，只要各个元素得到优化，那么整体必然得到改善。运用机械式思维来进行绩效管理，会将人的因素放在首位，认为组织成员的绩效改善了，整体绩效必然会提高。

与机械式思维明显不同，系统性思维包含三个步骤：

• 首先，识别出该系统的更大的系统，既该系统的包容系统；
• 其次，解释该包容系统的属性和行为；
• 最后，从该系统在包容系统中所起的作用或应具备的功能的角度来解释该系统的属性。

与机械式思维相比，系统思维具有以下明显特征：

（1）关注系统内外环境之间的互动，同时也关注系统内元素之间的互动关系，认为环境的变化是导致系统绩效改变的重要原因。

（2）系统绩效更多的决定于内部元素之间的互动，而不是独立行动。系统元素之间的和谐关联关系对于系统绩效的产生至关重要，并且这些和谐的关系往往是以牺牲局部效率唯前提的，各元素都达到高绩效与系统整体的高绩效并不是对等的，局部绩效的提高有时候会造成整体绩效的降低。

基于系统式的思维我们可以看出，绩效管理的的主要目标应该是组织系统，而不是组织成员，要提高组织绩效，必须寻求组织成员、技术、流程之间的和谐关系。

传统的绩效考核方式习惯于对各类指标赋予一定的权重，乡村相乘然后相加，得到对整体绩效的评价数据，这种基于机械式思维的考核方式有很大的不足：

（1）侧重人事评价。把绩效考核变成一种“抓罪犯活动”，在鼓励了竞争的同时降低了组织内部的协作。

（2）忽略了系统的动态性。将绩效原因全部归咎于人员，忽略了环境变化给绩效结果带来的影响。不仅降低了员工对绩效考核的公平感，也不利于找出绩效降低的原因并采纳正确的绩效改善措施。

绩效管理的思维方式: 系统式的思维对绩效管理提出的要求是：

（1）追求人员，流程和技术之间的和谐。例如，将能力成熟度模型引入绩效考核；不仅考核结果，也对流程进行监控等等。

（2）绩效评价与人员评价分离。这并不是说不再考核人员，而是要把绩效考核的关注点从对人员的考核转向对组织的整体考核。人员的考核仍然是存在的，但是人员的考核已经不是组织考核的决定性因素。而是更多的应用与职业生涯规划。

KPI和BSC的思想，正是对系统式思维的验证。