郑州纺机走出冷兵器时代

郑州纺机副总工程师张向阳认为：信息化工具和手段相当于热兵器，但郑州纺机部分领导、员工的意识还停留在冷兵器时代，因此，郑州纺机信息化还有很长的路要走。

 

郑州纺机是我国纺织机械行业的大型骨干企业之一，也是我国重大化纤技术装备和印染后整理设备的研制基地和出口基地。该公司先后建立了CAD、CAE、CAM、CAPP、PDM、ERP等信息系统，并且已经开始做PDM、CAPP、ERP系统的全面集成。但是郑州纺机副总工程师张向阳在接受记者采访时表示，他对目前信息化的状况并不满意，尤其是ERP，虽然在提高资金周转率、库存周转率、交货准确率和降低企业成本方面发挥了一定作用，但是怀疑、反复的现象时有发生。张向阳认为：造成这种现象的根本原因在于“信息化工具和手段相当于热兵器，但中国部分企业领导、员工的意识还停留在冷兵器时代，郑州纺机也不例外，因此，信息化价值目前还没有充分发挥出来。”

 

 

早在“八五”期间，郑州纺机就引进了I-deas设计软件，促进了产品设计质量和效率，甩掉了设计图板，为发展纺机产品做出了重要贡献。近两年郑州纺机先后又投入了100多万资金，引进了几十套Pro/E三维设计软件，高级装配、结构分析软件，并制定了推行三维设计的措施和二维产品数据的管理办法：设计人员全员培训，能否应用Pro/E是设计人员的入门标准；新产品应用三维设计；整理二维产品信息，纳入PDM管理。郑州纺机目前已完成了国家标准中200多个紧固件标准和滚动轴承标准的所有三维模型的建立，初步形成了标准件库和 Pro/E三维模型及二维工程图的设计标准规范。

 

 

目前，郑州纺机应用的CAPP系统大多数属于填卡式CAPP，上手快、容易普及。郑州纺机在引进填卡式CAPP时并未照搬硬套，而是采用了前期一些成熟的设计思想，应用典型工艺，通过典型工艺的派生来满足纺织机械零件工艺设计的需要，从而使填卡式CAPP软件功能提升到新的水平。

 

在此基础上，郑州纺机实施了PDM（生产数据管理）项目，郑州纺机针对老的I-deas电子图档管理等进行了定制开发，新产品设计数据一律录入PDM进行统一管理。张向阳说，基于PDM的工程设计自动化是企业信息化的重要组成部分，是建立技术创新体系、实现CAD、PDM、CAPP、ERP集成和企业在市场竞争中求胜的基础，也是解决产品开发瓶颈的重要环节。应用PDM后，郑州纺机新产品平均开发周期由原来的10-12个月缩短为3-6个月，并且，不断纳入PDM管理的产品信息为后期信息系统的集成奠定了良好基础。

 

 

郑州纺机是典型的多品种、小批量离散型制造企业，在以工艺特征作为生产管理的方式下，如何解决产品信息量大、生产批量小、生产组织难的问题？如何把企业的生产经营管理活动，从市场预测、计划下达、物资供应、生产调度、财务成本等有机地集成起来？郑州纺机给出的答案是实施ERP，并推动业务流程变革。郑州纺机希望通过实施ERP，建设企业管理的创新体系，从而有效地安排企业的产、供、销活动。

 

为有力推动ERP的实施，郑州纺机总经理汤其伟亲自担任ERP协调小组组长，总工程师、总会计师、总经理助理为副组长，主要职能部门一把手为成员，负责ERP实施中企业资源的调配和主要流程的再造工作。另外，郑州纺机还成立了以各职能部门业务主管为成员的ERP实施小组，协同公司信息中心，协调ERP销售、采购、生产、成本等各专业组工作，负责ERP的实施，解决数据采集、生产过程、销售管理、采购供应和成本核算工作中出现的问题——该组织架构有力推动、并保证了ERP实施工作的稳步开展和企业管理工作的深入进行。

 

在ERP具体实施过程中，郑州纺机非常看重对ERP的按需求生产与个性化改造，其主要体现在4方面，首先，贯彻执行ERP思想，改变传统的按台套投入为按需求生产：由于ERP实施带来的是按需生产的理念，为改变几十年一贯的按台套生产方式，郑州纺机设置了与之相适应的考核管理办法，由过去考核产品制造的“连续数、累计数”，逐步转为考核在合适的时间生产需要量的零件。

 

其次，改造生产管理流程，物料需求计划是企业的一级计划，一改企业传统的公司级、分厂级、工部级的生产计划编制和管理的业务流程，促使分厂、工部生产计划管理人员在岗位职能上的转变。张向阳说，以前往往是“生产部长干了调度的活儿，调度干了计划的活儿，计划就是在抄工艺图”，现在需要将公司“传统调度生产型”生产方式转变为计划生产型，在此过程中，郑州纺机已经更换数任生产部长。

 

第三，快速调整生产计划，由于纺机市场竞争激烈，用户对于产品的需求具有不确定性，并且在时间上有着非常高的时效性，因此，销售订单经常发生变化，甚至有些产品已经投产，还要取消生产计划。而企业的资金管理又不允许大量的占用和积压，这就需要除了采用通用化、模块化、系列化、标准化配件外，ERP系统也应该能够快速响应，按照要求调整生产计划，腾出有限的资源，满足其它生产的需要。最后，为减少不必要的零件流动，郑州纺机在ERP中还设置了虚库房。

 

通过上述4方面问题的解决和ERP的个性化改造，郑州纺机逐渐适应了ERP，并使ERP的实施驶入快车道。但张向阳认为，目前，ERP建设还有很多工作需要细化，比如，ERP实施的前期几个阶段解决了物流管理的主体，但是随着CAD、PDM、CAPP、ERP数据集成工作的开展，要求企业数据达到“五性”，即完整、正确、统一、共享和及时性。虽然在ERP实施的前期阶段，郑州纺机已经从系统角度考虑到数据的集成，但是仍有少量的数据为了保证ERP运行而自行处理的问题，不符合“五性”要求。

 

 

在PDM和ERP等基本业务系统稳定实施和应用的基础上，郑州纺机开始对PDM与ERP进行有效集成。

 

由于郑州纺机选择了国产的CAPP、PDM、ERP作为信息化的主要软件，各家软件公司能否开放各自的数据代码，在哪个层面上实现数据的集成，如何设计集成接口，一直是郑州纺机在探索的问题。

 

最终，郑州纺机选择由自己出面，协调清软英泰、武汉开目、北京希门等软件合作商共同进行开发。在通过对应用软件的充分理解与各软件公司的密切协作和友好协商，共同提出了具有实用性和可操作性的集成接口方案，即采用各系统接口进行数据集成的技术方案；规范数据流程，统一数据标准；运用PDM工作流功能管理数据集成过程；制订集成管理办法和工作程序，纳入企业管理体系。

 

信息系统的集成主要是系统数据信息的集成，郑州纺机运用PDM的工作流功能和“企业内部联系单”管理系统数据的采集、集成流转，保证了集成数据的有效和有序管理。并且，郑州纺机在PDM系统中开设了数据集成管理用户，制定了相关的信息发布方式、查询时间、用户注册、权限设置等约束条件。

 

在各软件公司完成集成控件的程序设计和调试后，按照数据集成要求，郑州纺机全面改进了集成过程中自身存在的数据问题，理顺了数据集成过程中的数据流向问题，并进行了产品数据集成试验。通过试验运行，郑州纺机实现了信息系统相互之间的集成，并达到了数据流程合理、数据传输100%准确、稳定可靠，无重复劳动，工作效率高的要求。

 

郑州纺机数据集成工作的实施，有机地把各应用系统集成在网络环境下，确保了郑州纺机信息通道的畅通和反应快捷，进一步促进了企业信息化的深入开展。张向阳说，截止到目前，已经有200多个产品的数据通过PDM、CAPP、ERP集成到ERP数据库，工作效率和企业反应速度大幅提高。

 

 

张向阳认为：信息化工具和手段相当于热兵器，但郑州纺机部分领导、员工的意识还停留在冷兵器时代。如何让这些冷兵器时代的领导、员工过渡到热兵器时代是他及信息中心的重要工作。为此，郑州纺机建立了完整的培训计划。

 

郑州纺机将培训分为管理层、应用层、专业技术层3个方面。针对管理层，郑州纺机邀请了清华大学“863”CIMS研究中心专家、软件公司的资深技术顾问就企业的信息化项目，针对公司管理层开展了信息化基本概念学习和专业理论培训，使其了解CAD、CAE、CAPP、PDM、ERP的基本概念，熟悉公司开展信息化工程项目的基本情况。

 

张向阳说，郑州纺机在中、高管理层的培训方面不仅是“请进来”，还要“送出去”。公司先后送出近60名中高级管理人员“洗脑”，系统学习MBA管理、知识。通过MBA学习，郑州纺机的业务领导们对企业管理有了充分的认识和理解，在与IT部门沟通的时候不再仅仅强调自己原来所熟知的技术、工艺和数据，而是从管理角度与IT部门分享、交流管理经验，并愿意尝试应用信息化管理手段提升自己管理的管理能力——中、高层领导意识的转变，在很大程度上推动了郑州纺机的信息化推广。

 

在专业技术培训方面，郑州纺机对信息化的专业技术骨干就IBM M85小型机的管理、维护、Oracle数据库、开发软件以及信息化技术理论分别送出80人次专业人员参加省市组织和举办的信息化专题培训班，并到北京、香港、欧洲进行学习和进修。

 

在应用培训方面，对于业务部门的实施应用，郑州纺机提出了“扶上马，送一程”的办法。由于员工的素质问题，一些业务人员计算机应用水平较低，甚至未接触过计算机，更不明白什么信息化理论。因此，公司采取了技术培训持证上岗的措施，累计培训人员近2000人次。

 

另外，为了确保信息化建设的稳步推进，郑州纺机要求领导、员工做到“组织落实、人员落实、项目落实、进度落实、奖罚落实”五落实原则。具体举措包括：制定措施计划，实行月度检查汇报，季度小结通报，季度奖惩兑现，年终总评表彰；措施计划执行情况列入公司年度经营工作项目考核，作为中层干部年终业绩评议的重要项目之一；每个月由总师办及工会对信息化实施先进单位及先进个人进行通报表扬和一定的物质奖励，对最差一名给予通报批评，连续被通报批评者责成其单位写出原因并限期整改，整改措施书面材料交给公司总经理等。

 

 

 

为改变当时窘迫的销售状况，郑州纺机在经营和管理上做出了重大调整，即将原来研究所、生产企业、销售企业分离的制度改为开发人员与销售人员捆绑的工程部，直接感知市场的变化并快速响应；2002年又将工程部改为事业部，使其成为利润中心。

 

这对郑州纺机的信息化提出了相当大的挑战：如何让信息技术适应新的企业架构，并快速响应客户和市场的需求？郑州纺机通过CAPP、PDM项目的实施，很好地解决产品开发的反应速度：产品设计周期由一年左右减少到1-4个月，个性化设计减少到一周，降低了设计成本。三维设计在产品中的逐步应用使产品设计周期在现有的基础上缩短一半以上。2004年新产品的贡献率占工业总产值的65%以上。CAE的应用进一步提高产品的设计质量，避免了许多产品设计中的隐患，每年减少因质量问题损失的费用达数百万元。CAPP的应用实现了工艺设计的流程再造，生产技术准备周期缩短了30%。另外，CAPP的应用还提高了工艺设计的标准化程度，有助于产品制造质量的提高而进一步提高客户的满意度。

 

而ERP的实施则使得郑州纺机库存大幅降低、生产效率大幅提高，张向阳说，仅黑色金属材料部分的库存就降低了35%以上；生产效率提高了10%；ERP的实施甩掉了手工编制的生产计划，提高了生产计划的科学性，提高了工作效率；计划编制周期由过去的7天到现在的十多分钟。

 

另外，据了解，郑州纺机自2001年开展信息化建设以来发生了巨大变化：实施前，郑州纺机平均年销售收入37396万元，平均年净利润1098万元，平均年度存货占企业全部流动资产的比例39.51%，新产品平均开发周期360天；实施后则变为平均年销售收入为186000万元，平均年净利润3131万元，平均年度存货占企业全部流动资产的比例48.98%，新产品平均开发周期120天。信息化前后虽然发生了如此大的变化，但是张向阳对目前的信息化现状并不满意，他觉得目前也就是刚刚“及格”，并不是每个人都对ERP、信息化都非常理解，系统出现人为或非人为问题时，部分业务操作人员和中层领导干部容易对ERP、信息化产生怀疑。因此，郑州纺机的信息化“热兵器”时代还有很长的路要走。