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2005-07-05
本文结合湘潭电机股份有限公司供应物流管理的现状就制造企业的供应物流体系的变革与重构谈几点肤浅的看法。
制造企业供应物流体系变革的思考: 1、引 言
随着我国市场经济体制的逐步规范和招标、比较采购等新型采购供应方式在制造企业的普遍实施，原材料进货已透明化，一般来说材料采购成本占产品成本的６０～７０％，加上外委外协约占到７５％左右，成本下降的空间不大，专靠供应商竞争来降低采购成本已不是最佳选择。而在企业采购、生产、销售过程中，却有７０％的时间消耗于搬运、储存等环节，物流费用占到企业产品成本的１０％以上，制造企业物流成本的降低已成为制造企业新的利润源泉，一汽、海尔等制造企业的物流变革实践取得的成绩已充分证明物流是“降低成本的最后边界”“企业脚下的金矿”。
然而改进和变革企业物流系统，首先要变革企业物流管理体制，物流管理体制决定着企业的物流系统模式、业务流程、运作效率和效益，没有好的物流管理体制，物流系统就失去了活力，物流就不可能有序、持续、快速流动。如果说物流是企业的流动的血液，那么企业物流体制便是企业物流的骨架与脉络。本文将结合湘潭电机股份有限公司供应物流管理的现状就制造企业的供应物流体系的变革与重构谈几点肤浅的看法。
制造企业供应物流体系变革的思考: 2、现行供应物流体系存在的问题及变革的必要性
在现行物资管理体制下，人们没有树立起现代物流的理念，还没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营、降低成本的关键，仅仅把物流看作是一种可有可无的辅助活动，“重生产、重技术”传统意识还相当浓厚。更不用说把物流管理定位在增强企业综合竞争力的战略高度上。目前，根据我公司现行物流管理现状，归纳起来主要存在以下几个方面的问题：
（１）物流活动分割缺乏系统性，管理水平低下
现行物资管理体制以“当好粮草先行官”“降低采购成本”“搞好服务”等经营方针为指导，物流活动环节分割，缺乏系统管理。原材料、半成品在存储、等待、搬运等环节滞留时间长，占用空间大，重复物流作业多，物流路线长，物流效率低，资金占用多，经济效果差。
（２）业务处理周期长市场响应速度慢
从销售定单开始，企业业务流程要经过合同评审－－生产排产－－设计出图纸－制定工艺定额－物料需求核算－－选择供方－－价格确定－－交货期等条件谈判－－签订合同－－多层审批－供应商交货－－进货检验和入库－－各事业部凭单领用－－入二级库－－车间领用－－加工到产品出厂，每个环节都是顺次进行，而每个环节都要时间来处理，每个环节之间的传递都有相当的停滞、等待时间，姑且不谈人为障碍和阻塞，一个定单做下来至少也要数月才能完成，无法及时响应客户的需要，如何谈得上服务好客户，因此物流体制的改革就是要再造一个客户满意度至上的服务型企业，要以最快的速度去接近用户，以最快的速度满足终端用户的要求。
（３）采购业务与采购管理脱节
认为采购是一种单纯的购买行为，有钱就能采购，什么人都能搞采购，欠帐就是好采购。没有考虑采购决策、采购成本、采购质量内在的管理要求。尽管目前我国已建立市场经济体制，是买方市场，但由于交易信息不对称性，并且复杂多变，往往许多采购决策取决于我们对信息资源与市场的掌握、分析、领会程度等，同时我们还需借助现代物流管理技术来实现科学采购，以最少的成本去获取采购经济效益的最大化。如何增强讨价还价的能力？如何与供应商建立战略伙伴关系？如何在复杂的采购资源环境进行科学决策？如何降低采购成本？这都是采购工作要思考的问题。因此物资采购不单纯是一个简单的购买行为，也不是有钱就能采购。
（４）忽视供应链体系建设与管理
现代供应链物流理论认为当今社会企业的竞争不再是单个企业的竞争而是产品链的竞争。选择、管理供应商，与供应商建立战略协同关系，是制造企业必须要思考的课题。而我厂在供应链构建与管理方面完全是空白，供需双方尽量隐瞒对各自不利的信息，纯粹是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作，并且“杨伯劳现象”严重。就以物料应付款为例，目前供应公司应付款达到８ ０００余万元，且每年都有不同程度的增长，高额应付款带来的不仅是高进货价格、高库存风险，而且影响与供应的合作关系，一方面由于付款的不及时性，企业信誉度大打折扣，材料直供难于开展，供方为了弥补资金时间价值的损失，价格往往难以下降；另一方面由于老帐很难支付，特别是长时间没有来往，货款又长期拖欠感到收回无望时，供方往往采取法津诉讼来解决，而这类官司往往都是以我们败诉，付出高额利息和诉讼费而告终。
（５）审批层次多、效率低下、责任不清
物资采购是与市场接触最频繁的工作，对其应该进行严格的监督和管理，否则失去监督的权力难免会出现不正当交易。然而，目前我们采取的是层级审批制，一个合同往往要经过８～１０个相关人员签字审批，这种审批制，一方面给领导增加负担，另一方面由于对市场对专业缺乏了解，监督也很难到位，从而形成了千斤重担万人挑的现象，起不到监督管理的作用，反而使一些不合理的合同因为大家都签了字而变成合理化。
（６）闲置、积压物资缺乏盘活经营机制
物资的销售价格本是随着市场价格的变化而变化，当市场价格上涨时，物资的销售价格往往高于原价；当市场价格下跌时，物资的销售价格则低于原价。而我们在闲置、积压物资的销售中，其价格只能高于进价或计划价，如物资降价处理，人们就认为是国有资产流失，而且积压的物资一定要在三年以上才能处理，事实上积压的物资存放时间越长，市场价值越小，可利用价值就越低，物资的价值损失越大，大家却视而不见。另外，信息渠道不畅，与社会衔接不紧密，也是导致闲置、积压物资不能随时进行全集团、全社会的调剂的原因。由于闲置、积压物资缺乏盘活经营机制，造成库存资金周转缓慢，效率低下。
（７）供管脱节，管供分离
供应部门只需确保各生产性分公司所需物资的正常供应，但对其材料如何使用、使用情况如何，却难以控制到位，只要各分公司开出领料单，其他都管不着，从而造成材料利用率不高。
（８）生产计划与供应计划不协同
为确保生产，我们的生产组织方式采取了物资隔月成套，隔月就意味着材料要提前二、三个月到位，隔月就意味着一旦遇到生产计划调整便会形成积压超储，从而占用大量库存和在制品资金，不能充分发挥资金的使用效果。
３、湘机供应物流管理体系的重构思路与对策
对制造企业而言，供应物流管理要求是在确保物资供应的数量与质量的同时，还应努力降低物流系统总成本，使企业供应物流合理化。然而要实现企业供应物流合理化的目标，建立一个高效的企业供应物流体系，必须有一个良好的物流体制做保证，因此，物流管理体制十分关键，它是基础，是平台。根据湘机供应物流管理现状可以从以下几个方面重构供应物流体系：
（１）以定单为核心变革供应物流管理体制
供应物流要适应市场要求，围绕定单来运作，过去企业的物流管理大都是为生产而储备，为库存而采购，很少注意到用户的需求。市场经济从本质上讲就是定单经济，其核心就是定单，供应部门根据定单采购，生产部门根据定单生产，技术部门围绕定单研发，企业的一切活动都是围绕“定单”转，定单决定体制。
（２）组建供应物流中心，建立供管结合的一体化生产物流管理体系
按照国内外物流发展趋势，建立现代物流体系是物流管理的主旋律。当前有很多企业特别是国外的一些企业都开始建立自己的物流体系，逐步外化，将物资的采购、运输、包装、存储等非核心部分委托第三方运作，集中精力抓好能增强核心竞争能力的主生产与市场经营业务，将其做精做细。海尔、一汽就是成功范例。
湘机供应物流重组可以以物资供应分公司、结构件分公司、电机的铁芯车间、生产部的外委外协为主体组建湘机供应物流配送中心，集采购、套裁下料、配送于一体，实现真正意义上的供管结合内部物料一体化供应物流配送体制。这样一来，一则可以通过统一采购，集中库存，按订单配送的物料供应政策的实施，扩大采购批量，增加与供方的讨价还价能力，降低采购成本，特别是大宗物资实行招标采购、比质比价采购、直供采购，优势明显，效果极佳。二则增加了资金的集中调配和统筹使用，减少由于某个事业部可能资金充足富余而另一事业部可能资金紧缺而带来的生产发展不平衡，影响股份公司整体效果的发挥。三则减少分散采购管理上的漏洞，因采购分散、监控的范围增大，产生漏洞的可能性增大，而采购集中，把漏洞产生的可能“点”集中在一个部门并加以严格控制和管理，就容易达到堵塞漏洞的目的，同时由于事业部参与对材料价格、采购质量等的验收确认，客观增强了对供应的监督。
四则可以改变过去的仓库管理先入库后发放、厂内迂回运输、物流路线明显不合理的现象，同时也可以减少各事业部二级库存量，特别是对专用物资、零星物资或可以折零的物资直接配送到车间，完全实现各生产事业部物料零库存。五则定尺供应、合理套裁等流通加工方式与配送结合，将大大提高物料初加工设备利用率和降低物料的损耗。六则统一采购、集中库存，使储备资金容易控制，库存物资相互调剂，降低分散采购与库存带来的各项管理费用与物流费用等。
４、以信息化平台为支撑，再造企业内部业务流程
现代经济社会生产方式的规模化、全球化、专业化的发展，在客观上要求规模化、系统化、网络化的现代物流技术的强有力的支持，“无库存经营”“供方整合与选择”、“价格信息对称化”无一能够离开信息技术的支撑，然而物流体系合理化，同样离不开企业管理信息化，而信息化又取决于组织结构的合理化和企业流程的合理化。张瑞敏在论海尔信息化时强调“如果不对组织结构动手术，对企业流程进行再造，信息化就等于把原来老的结构中的不利于发展的东西用计算机处理，计算机不会自己产生一个合理的逻辑，即使计算机可以加快速度，也是加快速度得到一个不合理的结果”。
目前一些企业组织结构大都采用金字塔结构，从员工、基层管理者、中层管理者到最高管理者，采用层级管理，造成信息传递的层次过多，要么信息传递非常慢，要么传递的干脆就是错误的信息，按照现代物流管理和快速响应市场要求，我们必须把金字塔扁平化，越压越扁，“压扁”阻碍信息流动的层叠式组织结构，让每个人直接面向市场，实现零层管理。因此以信息化平台为支撑，再造业务流程是制造业务物流变革的切入点。
（1）更新观念，改革企业内部物流系统模式
观念的革命，一是要树立市场意识，一切为定单服务；二是与供方建立长期稳定的合作伙伴关系，致力于与供应商实现公平、互动、双蠃的合作，不单纯是价格的谈判，供方要参与前端设计，要使供方的进退与本企业的前途联系在一起，形成利益共同体，供方不只是带给企业好的产品和服务，还应把最先进的技术带给企业，以提升企业的竞争力，增加产品的技术含量，加快产品开发速度；三是要消除权力和感情意识，把责任摆在第一位。
企业内部物流系统模式革命，生产应该为定单生产，采购也应为定单而采购，没有定单的采购就是为库存而采购，要实施零库存管理，消除资源浪费，以时间消灭空间，转变总公司集中库存与各事业部分散库存相结合的物流管理模式为集中配送与生产现场零库存相结合的物流模式，把事业部库房消灭，物料按订单配送到生产现场，提高物流效率，减少成本与资金占用。
（2）建立企业外部电子商务营运系统
如何及时传递采购信息，实现供需双方适时沟通，走出由于信息不对称的误区？如何适时监控进货物流过程？因此，制造企业建立基于内部企业物流信息系统的外部电子商务系统是实现供应物流快速反应的现实要求。可以说电子商务的发展拉近了企业与客户，与供应商的距离，为建立高效、快速的物流体系提供了支持平台。海尔案例电子商务平台就是一个很好的例证：２００１年３月２４日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了５台商用空调的定单，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上马上显示负责生产的海尔商用空调事业部缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招标，配送部门根据网上显示的配送清单４小时以内及时送料到工位。３月３１日，５台合格产品定制完成，仅用了７天时间。如此惊人的速度，没有电子商务管理系统，没有先进的物流体系的设计，是很难实现的。海尔就是通过电子商务管理系统实现与客户的“零距离”交易，与供方“零距离”谈判，与各物流环节“零距离”指挥。，
就湘机而言，可以从建立物流中心网站和内部物流信息管理系统入手，逐步建立起企业电子商务平台。
（3）物流服务社会化
物流中心可利用自身的渠道、人员及设备、信息、批量等优势，开放物流体系，为集团内各子公司采购供应各类物资，提供高速、快捷、省时、省费的物流服务外，还应以独立物流组织形象对外承接物流服务业务，为社会服务，为企业获得更多的外部收益。
（4）建立供需全方位互动机制，形成一批战略合作伙伴，
物资采购重点向国内甚至国际品牌靠拢，以采购质量的提高，促进本企业品牌的提升。同时，通过供应链设计与管理，与供应商建立战略联盟关系，推行物资检验外移战略，确定部分免检产品，进厂检验重点放在新供方和业绩一般的供方上，或由需方检验人员参与供方的质量监控和管理。如矽钢片，在铁芯车间不能满足生产要求时，可以利用武钢下属的加工厂，直接采购已冲好的成品。
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