供应链的战略发展_2

1) 战略上的文化结盟
供应链组织的设置需要满足市场的要求。也就是说，组织设置要从顾客开始一直到CEO，贯穿始终。

尽管有了合理的组织设置，如果没有相融一致的组织文化，改革仍然无从说起。组织文化指的是在一个组织中共同的价值观、信仰和标准，这些共同的价值观、信仰和标准往往是在组织历史上逐步发展起来的，并且影响着个体和组织的行为模式。文化为商业策略的实施提供内在的支持。接下来的例子强调了企业文化对商业策略的影响。

一家饮料公司试图引进新的流程和方法，帮助经理们快速获取竞争信息。这家公司购置了新的个人电脑、开发了软件并且对经理们进行了培训，但是很多的经理却未能利用这些工具。为什么呢？因为每个区域所特有的强烈的地方文化抵制高层的介入。

组织越大，组织变化越多，文化的改变就越困难。这成为了一个供应链变革的复杂的因素，它需要供应链上组织内部或者组织之间的次文化培养。有时候，一个调解者，诸如另一个渠道成员，能够帮助进行不同的文化融合。

例如，一个葡萄酒和雪碧批发商同一家大型澳大利亚饮料制造商及他的一个主要客户——一家餐饮集团的文化整合。这家饮料制造商的管理文化以制度、质量和协调为特征，而餐饮集团的主流文化却把生产力和系统、稳定的行为放在首位。饭店要求30天付款周期，以及小批量、多品种的密集配送，制造商却习惯于以7天为周期的批量出货。要求任何一方进行大的文化改变，不如批发商扮演一个调和器的角色，一端与制造商系统相连接，然后对他的供应进行调解，以与餐饮集团系统相匹配。这个方案告诉我们，战略联盟并不意味着创造一种跨供应链的文化，反而，承认文化差异，转换供应链主角更能够有效地重组供应链。

供应链的战略发展_2: 2) 指定一个流程的负责人

供应链变革的中心是怎么把不同功能和子流程进行整合，整合为一个涵盖所有功能和子流程的供应链流程。子流程的各方没有足够的远见和影响来应对新的复杂的供应链环境。因此，达成意见的统一也是一个漫长、痛苦的过程。并且，如果信任问题、资源冲突问题得不到解决，供应链网络的变革也不可能发生。

因此，一个专门的协调整个供应链的流程负责人是必须的。这个负责人专注于整个系统的绩效最优化，而不仅仅是各自的功能领域最优。流程负责人可以是一个直接控制运作的供应链主管，一个确保功能集成的变革负责人，或者是一个供应链规划者，由他来设立一个解决供应链问题的论坛。

供应链的战略发展_2: 3) 重新制定绩效衡量标准

改变绩效衡量标准是快速改变行为的一个有力的方法。新的绩效衡量标准向经理和员工传达他们的行为方式，以及对他们的考核信号。一旦设定了新的运营目标，这些新的目标应该在组织单位和工作组之间传递，最后决定每个员工个体的绩效目标。

例如两个供应商和配送商执行一个连续的补货计划，在刚开始经历了相互不信任的情况，直到他们共同地完成了这个过程。他们都认识到是旧的绩效衡量指标中所内含的财务动机激发了这种不合作行为。如果改变了这种动机，计划就能进展顺利。

一个支持变革的薪酬和激励计划，必须得到投资者、经理、员工的一致同意。

供应链的战略发展_2: 4) 员工培训

一个全面的员工发展和培训计划能够帮助员工改变知识、能力、技能和态度，进而有助于组织变革。一开始，应该集中对那些具有改变组织能力的主要人员进行培训。例如，物流和供应链专业人员，因为他们被要求作出快速复杂的决策；还要协调多个产品、不同地理位置、不同功能和组织界面之间的活动；还要与整个团队相互作用。因此这些职能专家需要在沟通、组织和领导等方面受到培训。

当然，所有相关的员工都需要一定形式的培训。供应链变革通常会导致流程重组，流程重组需要员工执行不同的任务，并且影响到不同的人。

供应链的战略发展_2: 5) 高层领导对变革的认可

当一个组织进行大范围的变革时，管理层必须就变革的原因、内容、时间和方式与组织成员进行沟通。沟通必须是真诚的、客观的。CEO和其他的高层管理者的行动和语言都要引导组织文化的改造，推动组织向既定的目标前进。

最重要的是，各个层次的管理者必须采取协调一致的行动。例如，一个经理鼓励他的直接下属承担新的责任，他自己本身也不能忽视了这些责任。当领导团队对变革予以认可，并且从自身做起应用变革的时候，那么变革很可能就成功了。

供应链的战略发展_2: 6) 所有利益相关者参与变革

对变革的抵制是人类本能的反应。相关利益方的介入是克服变革阻力最成功的方法。但是，很多变革项目的失败是因为相关利益方不能够充分地参与变革的过程。

一个消费品公司，在没有实现任何效益的情况下，中止了供应链项目。对这个项目进行回顾，发现项目的失败的原因是因为区域经理们对变革不予认可；他们采取抵制政策而不是对变革的阻力予以克服；对短期利益的关注导致他们缺乏对变革的认识。

通过确定所有的相关利益方，变革的领导者保证变革相关的每个人的担心、期望和要求都得到重视。

供应链的战略发展_2: 7) 实施一个效益追踪系统

通过实施对供应链变革项目的发展过程进行不断的系统追踪，以达成：

· 确保项目进度和计划了的行动得到实施，实现所期望的商业利益。

· 向利益相关者及早地提供反馈，增强他们的信心，设立激励项目参与者的专项基金，打消
       那些对变革持怀疑态度的人的疑虑，不然他们会破坏变革。

· 向高级管理者提供反馈信息，这样他们可以对计划做出修订。

这对供应链变革来说是尤其重要的，尽管都在关注合作伙伴双赢关系，但是，在变革的过程中，变革的收益很难在供应链参与者之间均匀的分布。

供应链的战略发展_2: 8) 与所有利益相关方的沟通

流言和不信任能够破坏任何变革项目。沟通，尤其是来自高层管理者的沟通应该是持续地、真诚地，这样人们才能够理解什么是必须的。在供应链变革中，与供应链上直接接触的企业，如供应商、客户和其他组织的沟通也是必需的。此外，对于上市公开交易的公司来说，关于变革，也必须向投资者作出通告。

供应链的战略发展_2: 9) 创建一个综合图形

由于供应链变革的复杂性会导致混淆和失败。因此，建立一个描述整个供应链因素的图形，并且将之与目标、绩效衡量指标和资源进行对比是很重要的。一个综合图形能够确定变革的因素和程序，揭示不一致的时间和资源约束，指出没有解决的变革目标。这对于项目进度安排和设定优先次序是很有用的。因为并发的因素会引起混乱，所以一个综合的方法对变革是很重要的。

变革管理就是对人的管理。供应链变革是基本的，并且无处不在。当前的最佳实践将会被新的优秀的供应链思想所代替，现有的范例在最优供应链的研究中被反复考验。然而，对于供应链经理来说，技术和功能领域的专业技能还不足以支持变革。

人们提供了快速有效完成变革的方法路线。要实现变革，人们必须知道做什么、为什么这么做、怎么做，他们必须拥有实施变革的资源，他们还必须做到变革动机明确，方向明确。未来供应链变革的领导者不仅要能够对成本、时间、利益和质量进行控制，还要对利益相关方及其情绪、团队建设、沟通、权责设定、风险管理和人员培训发展进行管理。