供应链价值最大化

不可否认 ,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。

过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。

竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑战。首先，公司必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。

以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。

当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，公司的主打产品 --随着新的印刷处理技术的出现（主要是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的印花图板的需求量已经大量的减少，印花图板不再是创作需要的图像 /图画所必需的。

这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应厂商。结果，制造印花图板的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。供应链的战略价值达不到最大化。

供应链价值最大化: 供应链的新角色

供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供应链的过程，即一个需求产生 -满足的周期，供应链成本可能占到一个企业收入的一半或更多。

供应链在公司的经营战略的主体作用不是仅仅成功的满足需求的需要。供应链的角色可以划分为以下五个阶段（五种状态）（看图 1.0）。以战略价值的实现水平为标准，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面 --成本控制。在最高的层面，他要求一个公司的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。

供应链价值最大化: 图 1.0 供应链的角色

稳定的厂商 /Stable Supplier

被动的厂商 /Reactive Supplier

有效的被动厂商 /Efficient Reactive Supplier

有效的主动厂商 /Efficient Proactive Supplier

收入和边际收益驱动的厂商 /Revenue & Margin Driver

战略重要性 /Strategic Importance

生产能力递增 /Cumulative Capabilities

应该注意到，虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。例如，在一个完整的供应链内，一个公司的采购在供应链中所扮演的角色可能是有效反应厂商，而他的制造和物流却是有效的主动厂商。另外，一个公司的同一个职能在供应链上可能扮演不同的角色。在前述的印花图板的例子中，制造的过程和相应的人员要求可能在供应链中扮演有效主动厂商的角色，但是，在资产投资项目中，人员和制造过程在供应链中的角色可能转化为被动厂商。

供应链价值最大化: 稳定厂商 - 阶段 1

供应链的最低的战略价值贡献水平是稳定厂商状况。在这个低水平的价值实现阶段，外部环境对企业的影响就像它和其它公司之间的供应链合作伙伴一样关系不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业，象精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。它跟下一阶段的被动厂商角色对需求变化的敏感不同。

流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限度，需要对市场的风险性突变作出战略性转变的要求也不高。

供应链价值最大化: 被动产商 - 阶段 2

作为一个被动商，供应链角色在整个公司战略中的作用仍然是最小的。供应链通常通过对公司的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。被动产商的状态是非常不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一个公司在其它功能领域（例如，需求产生，生产创新，等等）或者其它的价值活动（如产品领导能力和客户亲密程度）等方面明显地优于别人，否则，作为一个反应供应者，公司长期的生存是极其困难的。

其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。尽管供应链可能会努力控制成本，通常这些努力是失败的或者达不到既定的目标。各功能部门独立控制并且经常寻求他们自身效率的最大化，而以损害整个供应链系统为代价。管理趋向于把工人看作是 “ 可代替的资产 ” ，用很少的金钱和时间投入就能够进一步地提高作业工人的技能。很少把注意力放在获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存的技术来支持最新的销售和市场需求。一个信念就是不惜成本地确保持续的生产能力。

供应链价值最大化: 主动厂商 - 阶段 3

由被动厂商过渡到有效被动产商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。然而，现代供应链作为一个有效的、集成的整体，在满足需求的同时它是一个低成本、优秀客户服务的整合的供应链，切不能各自为营。

一个内部的集成供应链的流程寻求的是降低最终产品的总的交付成本。不再是制造部门为获得它自己的效率最大而损害到物流和采购。生产线经理、管理员等等都具有并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总的交付成本作为准则。

很多公司把视线移向改进作业效率的管理概念，而不注意资产成本方面的的管理。技术的角色也发生变化。在他们降低总的交付成本的努力中，很多公司把技术的获得看作是供应链的首要任务。公司抱着降低劳动成本和改进生产能力和生产量的目的，投资于新的设备和自动化系统。

供应链价值最大化: 有效的主动产商 - 阶段 4

从有效被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生了根本的变化。现在，链条上各环节之间对于新产品设计或者一种能够进一步降低供应链成本和复杂性的新原料替代品等信息提前向对方法提出建议。供应链完全了解它所需要努力的目标，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部分。供应链必须能够循序渐进，按照既定目标自我完善，从而不断提高供应链的效率。

在供应链流程整合方面，有效的主动产商与有效被动产商区别不大。然而，供应链以主动带动需求为目标，通过产品设计或者服务改善来更进一步地提高供应链效率。此外，供应链各个环节了解他们的行动对上游和下游环节的影响，也明白带动需求的决策对整个供应链活动的影响。

有效的主动厂商适当地投资于新的技术 -集成的信息系统。允许诸如销售、采购、生产和物流不同的部门能够分享相同的信息并且同时共享建议和思想。

供应链价值最大化: 收入和边际利润驱动厂商 - 阶段 5

收入和边际利润驱动厂商对供应链的变革更进一步。在满足需求和需求带动方面完成公司间的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位在公司间的合作战略的水平。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。个人电脑的订单生产（ build-to-order）的供应链模式是边际利润驱动厂商的好例子。

供应链新的战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的 “ 拉动式 ” 需求信在组织间无缝地传递企业间达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货甚至共同的产品设计水平。技术知识与伙伴分享。业绩衡量提升到总供应链的收入、成本、资产回报和收益性等方面。

技术的重点放在于信息系统的发展。和顾客、供应商和结盟伙伴的即时的信息交互作用是无价的。即时的信息交流能力的投资，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，产生的回报是巨大的。

小结

对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业领导者必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。

把生产能力的提升结合到供应链的战略性分析，有一点老调重弹，但对供应链变革过程的演示作用具有明显的效果。