供应链中的变革管理

市场环境的变化、客户需求的变化，企业只有迅速有效地不断地对自己的战略、运作模式和组织构架作出相应的改变，才能在变化的环境中生存和发展。《领导战略变革》（布莱克、格里格森合著，机械工业出版社出版）一书中引用的戴尔电脑的案例，为我们提供了一个运用变革管理技巧建造准时生产供应链的称典范。

个人电脑行业价格竞争十分激烈，毛利率只有2%。因此，获得增长——特别是利润——的唯一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。

在竞争对手那里，成品的平均库存是50到90天，而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零——成品的库存为零。欧地普来克斯工厂没有库房。工厂是这样设计的，每天有20000多台机器从装配线上一下来就出厂。占地面积是18600平方米的欧地普来克斯工厂，每个接收零件的平台只有一间大的盥洗室那么大（9.3平方米）。竞争对手平均有好几周的零件库存，而欧地普来克斯工厂给零件库存设定的目标是两小时。

这看似天荒夜谈的计划不仅得到了实现，而且给戴尔带来了丰厚的回报。生产效率（每人每小时生产的机器数）在第一年就增加了160%。1994年，戴尔在技术方面投资的回报率是30%；而在2000年，它的投资回报率为300%。

这一计划要得到了成功的实施，戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革，而且还做出努力，让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式，促使供应商改变提供零件的方式。否则，自动装配线就会嘎然而止。因此，欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功，而且更重要的是戴尔变革管理的成功。

什么是变革？变革是一个过程，它包含四个阶段：

1） 高水平地做正确的事情；
2） 发现原本正确的事情变成不正确的事情了；
3） 停止做错误的事情，开始做新的正确事情，但做的水平地很低；
4） 经过努力之后，终于能够高水平地做正确的事情。

这个过程不会一帆风顺的，也会遇到各种各样的障碍。归纳起来，变革障碍可以归纳为三道脑障：视而不见，知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后，有可能因为变革目标不明确，或者对于实现变革目标缺乏信心和动力，从而不愿意行动，不愿意放弃错误的事情去做正确的事情，这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后，便开始做正确的事情。但是，因为不熟练，人们做正确事情的行为一时达不到或看不到预期的效果，因而在中途放弃变革的努力，这就是行而不达的脑障。只有有效地克服了这些变革的脑障，变革才能成功。

戴尔电脑在建立欧地普来克斯工厂供应链的过程中，采取了一系列措施成功地克服了这些障碍，有效地促使其客户和供应商改变了他们习惯的做法，最终使得工厂得以按照预定目标运行。

戴尔电脑从帮助客户改变订单流程入手。在过去，戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填电脑请购单到收到电脑，需要36到40天的时间。戴尔帮助客户设计了一个解决方案。按照戴尔提供的解决方案，如果电脑请购单在客户内部立刻得到批准，那么，从请购单生成到戴尔开始生产，整个流程只需要60秒钟时间！如果采购请求在24小时之内得到批准，从填单到收货只要3-4天，而不是36-40天。

然而，这个愿景要求客户做出重大的改变。首先，采购请求的控制需要授权给员工，而不是集中在采购中心。第二，老板们必须做出快速的回应（24小时之内），或者让他们的老板知道他们还没有回复。第三，在订单生成的问题上，采购部必须停止扮演警察的角色。第四，客户必须通过软件把他们与戴尔紧密联系起来，使戴尔可能检查和识别客户需求函数的模型。

但是，接受这个美好的愿景，对大多数客户而言不是一件容易的事情。因为，他们都有根深蒂固地认为：“你告诉供应商你需要什么，而不是让供应商告诉你你需要什么。”此外，改变订单流程还会引起权力纷争。因此，戴尔需要帮助客户克服视而不见的脑障，让客户看清变革的需求。戴尔做了艰苦的工作来帮助客户明白，少一些人处理纸张可以降低成本。戴尔特别强调，减少从请购单到采购订单、再把订单输入电脑这一过程中的手工操作，可以提高订单的准确程度。戴尔还帮助客户认识到，让员工在3天而不是36天之内拿到电脑，可以从提高的工作效率中获益。经过苦口婆心的劝说，戴尔终于帮助客户认识到改变订单流程，利大于弊，值得一做。

然而，即使戴尔成功地帮助客户认识到了变革的需求，它仍然还要让客户相信变革能够成功，美好的原景能够实现，即克服知而不行的脑障。由于大多数客户都有固定的手工处理请购单和采购订单的流程，从笨拙地干正确的事情向把它干好进行过渡的第一个障碍就是软件。每个客户都使用自己特有的软件来对请购单、订单和到货进行跟踪。更糟的是，同一家客户往往使用不同的系统来管理这三种重要职能。戴尔向客户展示，它的从WebMethods公司购买的软件是建立在开放、统一的互联网标准之上，可以有效地同任何客户的内部系统进行对接。这样，戴尔成功地让客户认识到，改变订单流程在技术是完全可能做到的。

在客户开始尝试着进行各项变革之后，戴尔还采取措施以避免客户因为疲倦和迷茫而半途而废，即克服行而不达的脑障。为了让客户不至于疲倦，戴尔给每个客户指派了专门的推进员。特别是在客户刚开始与系统连接时，推进员对客户进行鼓励。推进员着重向客户说明，客户所做出的努力使他们自己处于领先地位，他们的竞争对手将被他们远远地抛在后面。这种诉诸于自尊和竞争意识的做法，对客户产生了强烈的激励作用，支持着他们战胜了试验初期不可避免的问题和挫折。

戴尔还设法不让客户感到迷茫。戴尔对变革的成果进行跟踪监控，对变革进展进行总结，并且定期地向客户公布结果，无论是好还是坏。它使用准确性、订单填写时间和估计节省的成本等各项指标进行评估。由于客户看到了这些不断增长的好处，客户内部的变革发起人便把动员之火鼓得更旺，把变革的热情提得更高，从而使变革深入人心，胜算昭然。这些做法使得客户没有机会感到迷茫和想到放弃。每月有时甚至是每周都会有通报告诉他们，他们在哪里，正在做什么。

帮助客户改变了订货流程的同时，戴尔还需要让供应商根据新的原景做出改变，这同样也是一次挑战。尽管戴尔可以更多地对供应商施加影响，让他们接受这个愿景。但是，如果供应商不从心底拥抱新的愿景，确实有效地实施变革，戴尔将要冒巨大的风险。

长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固，他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送。此外，因为供应商还有其他的客户，他们建立了一套内部流程，在需求超过他们内部产能时，使用这套流程来分配产品，确定客户的优先级别。

戴尔的愿景几乎与供应商的这种习惯做法背道而驰。戴尔每小时下载一次客户订单，每两个小时根据在线作业、优先级别以及零件库存的变化情况生成一份新的制造计划。戴尔要求供应商必须同它的系统紧密地连接，在15分钟内确认戴尔给它下的订单，并且订单确定之后，在75分钟内把货送到戴尔的工厂。

为此，供应商需要在戴尔工厂附近设立仓库，仓库中保持两周的库存。此外，供应商的习惯是不让许客户知道他们的生产能力，而戴尔要建立的这个集成系统从本质上讲就是要做到对供应商的产能了如指掌，合理地调度供应商的产能，以满足突发性的需要。因此，尽管对于许多供应商而言，戴尔是最大的客户之一，但是他们还是不大愿意向戴尔要求的那样进行改变。

有人可能会说，如果供应商不跟着愿景走，戴尔可以把供应商“开除”。但是，戴尔不愿以持枪提亲的方式来建立一种亲密的关系。因为，建立这样一种亲密的关系，双方都付出了很大代价，分手对双方都会造成巨大伤害。因此，戴尔全力以赴地帮助供应商认识对新愿景的需求，帮助他们克服视而不见的脑障。它让供应商相信，同戴尔的系统连在一起，供应商将会有一个稳定的前景；把注意力集中在实时的制造需求上，供应商可以把针对戴尔的产品零件库存从两个月降低到两周，从而大大降低库存成本。

同客户一样，供应商在接受愿景之后，他们还需要相信这个原景是可以实现的，否则，愿景也再好，他们也不会行动。因此，让供应商按照戴尔的愿景进行改变，还需要帮助他们克服知而不行的脑障。在供应商那里，软件同样是走这条路的关键资源。戴尔i2 Technologies提供的软件来实现这一部分愿景。这个软件让供应商随时看到戴尔对他们产品的需求，让戴尔随时了解供应商的产能。

在这样紧凑的回旋空间中，任何供应商打个嗝就可能使这个系统遭受重创。为了达到两个小时库存的标准，大多数供应商每天需要送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。

因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，从而半途而废，其后果是戴尔无法承受的。所以，实现这个供应链管理系统还需要克服行而不达的脑障。像对待客户一样，戴尔在变革之初给每个主要供应商都指派了推进员，对供应商在这条道路上所迈出的每一部都进行鼓励。这些推进员不仅帮助供应商解决技术问题，而且更重要的是还扮演感情啦啦队长的角色。

为了让供应商不至于迷茫，戴尔不断地对送货情况进行监测，对进展情况给予正反两个方面的反馈。它每月给供应商发出详尽的绩效报告，让他们准确地知道自己做了什么，与过去相比、与其它供应商相比，他们的绩效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚几分钟，戴尔也会立刻签发一份书面（电子）的批评信。这样频繁的反馈使得供应商没有机会感到迷茫。

戴尔原本期望通过建立这样一个供应链管理系统，能在五年之内节省1亿5千万美金，但这一目标在头两年就达到了。

戴尔欧地普来克斯工厂的案例告诉我们，供应链管理、ERP、CRM之类的项目不是单纯的技术项目，它们还涉及到企业运作模式和组织机构。这类项目的成功与否很大程度上取决于变革管理技能，取决于是否能有效地帮助人们改变观念、改变行为。换而言之，就是取决于是否能够克服变革过程中的三道脑障。克服视而不见的脑障，需要用事实促使改变人们改变固有的观念，帮助他们认清变革的需求。

克服知而不行的脑障，需要让人们相信变革的愿景是可以实现的，实现愿景他们可以得到合理的回报。克服行而不达的脑障，需要对一线的人员提供支持，给他们撑腰打气，把变革进展的真实情况告诉他们。总之，变革的首要问题是做好人的工作，技术问题只有在人的问题解决之后，才有可能真正得到解决。正如《领导战略变革》的作者所说：“要对你的组织进行战略变革，你必须先改变个人。”