大中企业的小企业病

“ 所谓大企业小气，就是在体制、文化、战略、组织、以及人力资源如此大体的方面。如果按照人进行比照，不过就是人长大了，脑袋没武装（人力资源），身子没伸直（组织），眼睛没前视（战略），做事没规律（体制），还是小孩一个。”

中国的企业似乎还是存在着规模上到10个亿，就喜欢开始多元化，甚至还没到5个亿就开始了多产业的发展。也可能目前中国的产业环境非常好，在每个领域都有望不尽的金子，抑或者有中国产业环境很不好，每个领域金子不好挖。无法给大家足够的生存空间不得不进行四面出击。

结果规模上去了，实际也不是特别上去，或者规模再大些，小企业的运作模式还在。

比如在江浙某些企业中，企业的分支之后，老板圈依然是整个企业的强势主导。一般的职业经理人仅仅在某些领域起到作用。就我了解而言，江浙某个铁**集团，下属某公司确实启用了上海的职业经理人，但是也是在多个分厂间进行调动，管理他的主业。虽然由于业绩突出，但是在应用人上，仍然存在谨慎任用的机制。

而且在调动过程中，存在一个非常有意思的方式，将其从一个电子厂，转到门业公司，而后再升至到另一个大型的新业务上。我到现在还是百思不得其解。

另外组织上企业没有所谓文化概念，仅有赚钱思路。例如某个江浙的齿轮厂，民营企业，一开始就获得了高速发展，由于速度很快，也来不及做完善的制度建设，它的成功主要依靠抓住了机会，老板的3个女婿非常的努力，很能干，获得了很好的市场。但是我们在对其进行信息化实施的过程中，第一件事情就是建立企业统一的文化。建立企业认同感，和企业的价值、企业目标。这些朴实的文字，全部由客户自己写就。并在各处进行张贴。客户对此也是津津乐道。没有文化、没有统一精神的企业，在中国企业，尤其民营企业比比皆是。

战略。应当说，快速成长起来的公司，不足20年的中国上规模企业，或者行业内的大企业，在战略制定上具有非常有意思的共同特点：（1）年底制定战略，3年制定一个，但每年年底组织调整、重新设岗、人员分配一下，以配合明年的业绩达成，注意，是次年的“战略”，实际为业绩计划。基本上狗熊掰玉米，看一个，丢一个。企业规模在战略指导下，预算不断膨胀，规模不断的提高，利润却在一路的下滑.停滞，或徘徊，进入螺旋下滑，横向发展的可怕漩涡。

典型的规模不经济。（2）机会型战略，我了解浙江盾安，是一个非常大规模的企业，从事的产业多大10几个，机会主义的风格，使得每个公司都在很小的规模下经营。而另外一家，上规模企业，咖啡机、纸杯、门业、钢杯制品极多的不相关行业的统一在集团下经营，同样没有规模专业效应。（3）集团间业务战略，完全就是利润分解的一个计划，没有彼此系统性的协同和支撑性。

产品：所有的90年代起步，2000以后发展的大中型企业都经历了价格战。价格扫荡一切的利器，使得行业迅速繁荣，也迅速沉寂。这两年多有企业集团退出某行业，卖出某业务的旧闻。在价格策略上的战略思维依赖和惯性思维。这些在近两年，人力资源、原材料快速翻番上涨中，价格竞争带来的低水平产品复制成为了行业内的横向螺旋。也是很多行业，包括我所处的ERP软件行业的一个痛楚之点。

人才，在很多行业中，都会说是企业的中心，生存发展的必须。所有企业，包括我所在的公司，也都说员工发展、员工什么什么。但实际上，在整个公司经营中，无论多大的公司，员工的利益是放在最后的。对于销售岗有个很有意思的现象，就是业务员，永远就是业务员，怎么也上不到业务经理的层次。即使挂了一个牌子，也还是业务员冲锋一线，死在陷马坑中的。员工得不到必须的发展，得不到稳定持续的凝聚力。八个字可以概括：心存迷茫、缺乏归属。

总结一下：所谓大企业小气，就是在体制、文化、战略、组织、以及人力资源如此大体的方面。如果按照人进行比照，不过就是人长大了，脑袋没武装（人力资源），身子没伸直（组织），眼睛没前视（战略），做事没规律（体制），还是小孩一个。