撑控供应链核心

在经济环境中的每一个企业都扮演着多种角色，可能同时是生产商、供应商、服务商等各种角色。其实这完全取决于企业处于哪条供应链之上，就好象我们每个人在自己的父母面前一定是子女的角色，而在同事面前就是同事的角色一样。而企业之间的竞争又是什么呢？在摩托罗拉全球软件部数字供应链总经理梁立凡看来，就是在供应链上的核心并不那么确定的时候，各个角色都在争取这条供应链上核心地位的过程。

为什么要控制供应链
过去采访以及接触过的很多企业都普遍认识到，“现在企业间的竞争已不再是单个企业间的竞争了，而是企业资源共同体之间的竞争。”也就是说，如今的竞争已经上升到了供应链间的竞争。而且已逐渐地为越来越多的企业所认同。作为一年有280亿美元购买力的摩托罗拉公司来说，也在努力使自己在供应链上占得主导地位。至于为什么一定要占据核心地位，首先要明白供应链管理的实质。

据梁立凡介绍，在摩托罗拉公司里，是用“协同式数字化供应链”来称供应链的。这需要从三个层面来理解，首先就是供应链，其次是数字化，最后是协同式。由于每个企业在经济环境下都不可能是单独存在的，任何行为势必会牵扯到很多自身之外的经济体。而正是在这样的合作行为下，也必然会存在很多的不确定性。譬如说摩托罗拉销售的手机的供应链就非常复杂，摩托罗拉公司有大约6~12家合作伙伴，在这些合作伙伴之间的信息传递总是会遇到这样那样的问题，于是，企业为了保证正常地运转能做的就是增加存货。而增加存货意味着什么呢？显然首当其冲的就是资金的积压；其次是因为产品贬值所带来的损失。最糟糕的事情就是把积压太久的产品当作废品处理，同样也造成了损失。因此，在这样的现象下，企业就需要重新审视自己的供应链系统，是否能改善传统的供应链运作方式呢？因而数字化就是必然趋势。数字化就是如何利用信息技术把供应链上的信息掌握在手。形象地说，对于企业来说，你手边可以没有产品，可是你不能没有信息。没有及时的信息就不可能很好地安排生产，也就不能很好地供应产品，也就不能很快地反馈市场变化，企业自然就不能很好地占有市场份额。其实这就提高到了企业在掌握信息之后如何应用的问题，也就是梁立凡所提的“协同”的问题——如何很好地将信息传递给自己供应链上的合作伙伴。

于是，我们现在可以明白企业很好地管理供应链可以很好地降低成本，尤其当你能很好地掌握并应用信息的时候，你就可以以此作为创造利润的“线头”。试想想一个采购额就达数十亿甚至百亿的企业去采购时，成本会比采购额只为几千万的企业少多少？答案是显而易见的！于是，摩托罗拉也在努力“掌管”好自己的供应链。

供应链该怎么管
在摩托罗拉，答案是供应链管理绝对是应该个性化的，根据不同产品的不同性质决定该选用怎样的供应链管理方式。

据梁立凡介绍，在摩托罗拉有三种性质的供应链管理模式。这三种模式是因摩托罗拉的手机、交换机、半导体这三种产品性质而不同的。

首先，对于手机产品来说，摩托罗拉每年的销售量非常大，达4000万个/年。而手机的生产性质属于“many-in and many-out”，即有很多原材料，也会生产出很多种型号款式的手机产品。因而，这个市场对于手机供应商的要求就是价格低、交货周期短。也正基于这样的要求，供应商必须是大量采购、大量生产，并设计好非常有效的经销网络。于是，全球采购、本地化生产就成为了必然。

其次，对于交换机产品来说，其购买者都属企业级，其生产性质则属于“many-in and one-out”，即有非常多的原器件，但生产出来的产品是相对单一的。而同时，这类产品技术性要求比较高、生产根据定单来安排、交货期也比较长、运输比较麻烦。因而，工厂的设置最好是在技术比较先进的地区。

最后，对于半导体产品来说，其投资是非常巨大的，通常都在10亿美元的数量级。其生产性质属于“one-in and many-out”，即同一原材料——半导体晶片，而经过切割之后生产出来的却是多样的。

在经过这样透彻地分析之后，摩托罗拉实施着三种供应链管理模式。同时，只分析企业的产品性质还不够。梁立凡认为企业还应该分析自己企业的运作模式、发展策略以及你所面对的购买者的性质是怎样的。譬如说，通用汽车并不直接把产品卖给消费者，而是全部通过经销商再卖到用户那里。因而通用汽车的供应链管理不是针对个人的，而似乎是针对其经销商的。