CIO是关系管理总主管

一家大型、复杂公司的CIO拥有4种不同的角色：

1. IT组织的业务主管。管理IT组织的一批技术和业务职员，人数从几十个到数千个不等。
2. 技术和业务战略家。制定信息技术战略，使之完全与业务战略衔接。
3. 董事会和主管领导团队的技术和业务顾问。在日常事务中，与其他公司领导一起工作，让他们逐渐明白技术是怎样影响他们所做出的每一个决策的，以及技术又怎样被这些决策所影响。
4. IT构建者和运营者。对技术体系结构做出最终决策，使之尽其所能地最大化业务决策的效果，同时优化IT投资，为股东创造价值并为技术使用者提供实时的高质量的服务。
由于要担当这四种不同而又相互关联的角色，CIO必须处理好几种不同的关系。每层关系都需要不同的交互影响、关系管理和交流沟通技巧。

CIO是关系管理总主管：CIO关系管理复杂

CIO面对的不同人员和技巧包括：
■ 主管团队同事：应该通过培训，让他们知道IT组织扮演的角色，懂得如何正确地使用信息技术，以及如何发挥作用才能使IT成为公司战略的推进器。
■ 业务部门CEO：在很多情况下，这些人员是IT部门主要的服务交付对象和项目的争取者。CIO必须跟他们紧密工作，确保满足所有部门的期望。
■ 技术使用者：使用任何技术的每个人都是一个“消费者”和日常IT服务的接纳者。
■ 公司CIO组织成员：CIO不仅需要指导这部分人员，告诉他们在一个高效的服务传输组织中所应担当的角色，而且要引导和规范他们，使之形成一个面向客户的团队。并且，如果在理解真实预期方面客户需要帮助，那么CIO必须经常参与到他们的工作中去。
■ 业务部门CIO和信息技术组织成员：这些人必须平衡两个上司的需求，即公司IT主管和业务部门执行主管。
■ 整个IT组织的职员：这些人指望CIO能够领导他们，并且想知道CIO是否对他们将来的职业发展感兴趣。
■ 硬件、软件或服务的外部供应商：公司CIO应该尽可能地成为这些供应商的联络员。

CIO是关系管理总主管：循序建立内部关系

CIO必须采用一种稳定却又公平、协调的方法，来管理日常的工作流程和一次性项目。CIO首要建立的关系由几个因素决定：公司企业文化，CEO和业务部门领导的管理风格，IT组织的心理健康状况，以及为达到业务成功，IT系统所应发挥的作用。

CIO和各业务方面领导及成员建立的这种可靠的关系是IT组织成功的根本基础。此外，培训和教育全球IT组织的成员，让他们构建自己的关系网——不但要在IT组织内部，还要穿越整个公司的业务部门、职能和地理边界——应当是CIO作用的主要部分。他通过自己的亲身所为；通过尽可能多地和IT团队成员进行直接合作；通过调整规范和补救措施，得到了应有的回报。

不过，事情往往是，很多业务部门高级主管们通过一些不正当的政治手腕，把CIO组织的成果批驳得一无是处。当CIO通过一些步骤来试图建立一个强有力的行政基础时，他们常常会被其它部门误解。
因此CIO需要事先把IT组织的构想（诸如，它如何才能成为经营效益的催化剂）作一番清楚的解释，并且为组织提出一个明确的任务和严格、统一的运作规则，这样才能够和公司、业务部门的领导同行建立起工作关系。

同样重要的是，CIO为IT组织的所有成员传授宝贵的技能和经验，帮助他们把IT组织作为公司的一个完整组成推向前进。他使IT组织的每个人都成为企业价值的助推器；他不断增加和完善自己的影响和能力，以便于推进与董事会成员的沟通。

所有的业务主管都希望他们能够直接、理性和公正地参与重要事务。在做出关键决策之前，好的业务主管总是要和资深专家进行会谈，因为他们信任他，从他这里可以得到许多不同的想法。
如果在公司中CIO与其他业务主管存在这样的信任关系，那么就能建立一个稳定的基础。否则，业务主管就会去咨询那些他们信赖和认同的其他专家的意见。因此，CIO应为企业中一个可以信赖的人，无论对于企业内部或外部，都是意见和建议的最佳提供者。

CIO是关系管理总主管：管理外包合作关系

与通常的买主、卖主之间的关系不同，在公司外部存在的另外一种关系就是外包或合作伙伴关系。将公司IT组织全部还是部分的外包出去，这是今天的公司主管所要做出的重要决策之一。外包是一条捷径，它可以令公司获得下述目标中的一个或者全部：

1. 外包降低了升级技术和IT技能的需求。把IT组织移交给其它一家公司，让它密切关注IT的需求，从而让IT人员和软硬件系统都得到了所需的尖端技术。
2. 外包把以往的落后系统从管理上剔除，使内部的IT组织专注于提升人员的技术能力，从而达到一流水平。

尽管外包会产生许多问题，比如成本、规则、IT标准化等，但是最主要的问题是公司CIO的作用（因为部分或全部的IT服务已经外包出去了）以及CIO如何管理与外包商的关系。

对于CIO和IT部门的其他人员而言，字母O（即Outsourcing，外包）有许多负面的含义。CIO通常在战术的层次上实施外包决策，他把外包作为一种解决问题的途径，因为一直以来他面临着一系列棘手的问题，比如维护老的系统，为使用者配备个人电脑，修复损坏的设备，回答客户求助电话等等。是外包解放了他们。

但是，实施外包有其它更好的理由。图中列出了6个，从完全战术性的一直到非常战略性的原因。

多数情况下，人们将与外包商的协议视为一种一次性的、基于绩效的合同，通过它就可以把外包商从头到脚抓住。虽然这种协议可以是加强战术性、契约性、规范性的买卖商议，但是却并不能建立一种基于信任的、长期的合作伙伴关系，而这些恰恰是对于知识和经验的共享和传递、对于持续变动的公司目标（以及IT组织的目标）的关注都是极为重要的。

与第三方实体形成和确立这种合伙关系需要双方的努力工作。这一关系并不因为合同的签署而形成。CIO如果理解了互惠互利的交易与损人利己的交易的区别，那么他就能和外包商形成最可靠的关系。
在这种合伙关系中，外包商是CIO团队的一个完整成员，IT组织也要发挥作用。双方都要为满足绩效标准负起责任。这种关系能够使他们形成长期的坦诚和信任，能够使他们专注于公司的目标和任务，从而创造出双赢的结果，成为所有合伙关系的典型。

相反，严格的、合同式的关系会将双方带入无穷无尽的争端之中。在这种关系下，公司和外包商会利用合同条文和相关的规范要求，互相指责对方，抓住把柄不放。结果是，双方都花费了过多的时间去关注那些对方没有按照合同去办的地方，而对合同要求实现的业务目标，双方都没有花费足够的时间。

当CIO与第三方形成一种双赢的关系，发挥最大的潜力来实现业务目标，或许会发现在外包服务的每一项购买上都能达到绝对最低价。如果CIO去考虑在那种严格的合同关系中，双方由于摩擦而产生大量人员的时间耗费和其它不必要的成本时，你会发现，这种可信任的合伙模式的外包关系的真实生命周期成本要低得多。表1显示了一个外包合伙模式中的几个关键成功因素。表2叙述了外包/合伙的几个核心原则。

外包最重要也是最易被人误解的一个事实，就是它没有使公司减少对IT领导和管理者的需求，他们仍需要有很高的胜任能力。这些人员工作的重心应该要变化——从管理部门运营到管理与供应商的关系。但是这一改变并没有否定对沟通交流、战略规划、项目管理技能的要求。实际上，它使这些技巧变得更加重要了。

除此之外，其它一些技巧也是必要的，比如：合同谈判技巧，它能够帮助公司在多个层次实现长期的、灵活的、互惠互利的关系；与收购相关的技巧，这些收购涉及到硬件和软件产品、各种IT服务以及特定的执行项目。

CIO是关系管理总主管：CEO如何确保CIO成为关系总主管

CEO可以采取5个具体的步骤来确保CIO成为关系总主管：

1. 确保CIO理解有效的关系管理的重要性。关系管理对他（她）在公司中长期、成功地开展业务以及让其他执行主管团队成员认可他（她）的能力都是重要的。
2. 认识到如果CIO从IT队伍出身，他（她）也许就缺乏充足的、够格的关系管理技能，而这些技能可使他（她）作为执行主管团队中的一员而有效开展工作。
3. 成为CIO处理关系管理中的一个私人顾问，或者让一个高级的、可信任的主管来充当这个角色。制定具体的关系管理形成或改进目标，与CIO在一起长时间的工作，锻炼他（她）的主要关系管理技能。
4. 为CIO建立一个与未来业务部门CEO类似的合理流程。在未来的IT领导达到CIO的级别之前，将他们安置到公司的合适部门工作。这样的一个合理流程包括：在不同的业务部门和不同地方的分支机构中工作；依次充当主要业务部门和（或）公司职员的角色；在那些与顾客接触较近的职位上也要有过工作的经历。
5. 如果CEO认识到自己或他的同事不能很好地协助CIO构建强有力的关系管理技能，他就应当推荐外部的专家去指导CIO，让他们直接和CIO在一起工作，帮助他提升这些重要的能力。

（摘自《CIO生存手册》）

表1：外包/合伙成功的关键因素
● 最高主管层次的核心关系。
● 客户关系、财务管理以及合伙的概念和原则应用（从购买者的角度）。
● 长期的双赢构想与短期的买卖合同的单一的、价格决定一切的心态。
● 综合流程（内部的和外部的）。
● 从总成本的角度，确保全部决策的所有影响都已经考虑和理解。
● 主要流程的总体性能规范。
● 经常性地对改进措施给予关注（从成本和服务的层次）。
● 达到信息共享的透明公开的环境。
● 协调性和灵活性。
表2：IT外包/合伙的原则
● 不能外包那些存在问题的方面，特别是IT领导层、管理的问题。
● 全面了解你的IT强势、劣势以及事先的成本预算。
● 不论你的IT职能、活动是公司内运作还是外包出去，你都需要有合适的
   IT领导、管理的能力。
● 当你把IT外包出去时，你需要一个更加综合的IT管理团队，他们应当有
   强有力的领导和绩效衡量手段，确保把IT作为一种业务来运作。
● 认真考虑IT的哪些部分应当外包（商品职能）以及哪些需要保留（战略、
   管理和衡量职能）。
● 外包不是一劳永逸的。它是一个过程，始终要根据业务需要的发展而调
   整改变。
● 确保外包关系和协议自始至终都是机动灵活的，这样就可以时时做出合
   理的、经济的调整，保持高质量的服务。