营销中心如何管理重点客户？

案例：我们是一个有三家分公司的工业品制造企业，80%的业务来自25%的大客户。作为总部的营销中心，是否需要对这些重点客户进行管理？怎样管理？

让优质客户感到与众不同

作者：高建华先生

不管是什么样的企业都要树立这样一个概念：对客户区别对待，而不是一视同仁。因为不同客户对企业的价值（贡献）不一样，所以得到的服务标准也不一样。这类似于星级酒店，有三星的，也有五星的，他们的服务标准是不一样的。当然企业对客户区别对待并不能导致歧视，即在同一类客户里服务标准必须一样。

我们一般可以把客户分成优质客户、一般客户和低价值客户。这项工作完成后，企业就可以把好钢用在刀刃上，集中有限的资源用于维护优质客户，开发优质客户，提高优质客户的贡献率，让优质客户感到与众不同，受到 “优待”。企业可以设计不同的级别，使客户消费的越多，其“级别”越高，得到的服务层次也越高，从而让优质客户有“奔头”，愿意继续往上走，成为更高级别的客户，以利益的形式使优质客户对企业（或品牌）产生忠诚。这才符合市场经济的一个重要原则，即平等的“利益交换”。

现在很多航空公司、通讯运营商、商业银行、保险公司都开始对消费者区别对待，把用户分级别管理。对于一般客户来说，服务的层次、响应的时间都比优质客户低一个档次，企业要用最少的资源去维护这些客户，从而降低成本。如果对待优质客户是一个业务人员服务20个重点客户的话，那么对一般客户来说，则可能是一个业务人员服务50个一般客户。当然企业有了这样一套系统后，就有可能吸引更多的客户，并把部分一般客户逐步转化为优质客户。

而对于低价值客户来说，要进行系统的整理，如果是暂时性的问题，可以继续留下来考察一段时间；如果是长期性的问题，要么采用更低成本的模式去服务这些客户，比如降低服务标准和档次，延长服务响应时间等，要么主动放弃，或者提高门槛，阻止低价值客户进来。很多外资银行在国内对低价值客户都采用了收费的方式来提高门槛，从而阻止低价值客户进来。

作为总部的营销中心，其定位和职责范围非常重要，必须在公司范围内达成共识。在我看来，如果执行机构在分公司，营销中心的主要任务就是制订营销政策和流程，即明确业务人员都要做些什么，如何做，业绩评估标准是什么。然后对分公司人员进行系统的培训（而不是具体地管理他们的日常业务工作），使他们理解公司的基本要求。

最后就是监督执行，定期地检查政策执行情况，对每个业务人员的表现和业绩进行总结分析。当然如果企业的重点客户很少，而且集中在总部附近的话，也可以有所分工，比如总部负责重点大客户的直销和管理，而分公司负责渠道的建设和中小客户的开发，这要看行业特征和产品特征来定，不能一概而论。

转自：世界经理人