战略－行动－绩效

战略作为企业发展方向的指引，已经被越来越多的企业所重视。在战略制定时公司高层绞尽脑汁，甚至不惜重金请来咨询公司助阵，一次次地调研、分析、研讨，一套套的理论、模型、矩阵，做出的战略报告可谓宏观和全面。然而，当面对着这厚厚一本装订精美的战略报告时，如何将这张美好的蓝图变成现实成了比制定战略更为头痛的问题。

实现企业战略好比行军打仗，军事目标已经确定，部队还分散在各个地方，各个部队首先就需要根据各自的位置制定行军路线，向共同的目标行进。而企业在运营过程中，由于各个部门之间是互相支撑又互为牵制的关系，某个部门的行动路线出现问题就可能会影响其他部门，最终导致整个企业的战略目标无法实现。因此，在绘制战略行动路线图之前要根据公司战略目标确定每个职能战略的战略目标，以确保各个职能模块的行动结果都能够支持公司战略目标的实现。之后，每个职能部门可以根据各自的职能战略目标，使用价值树分解实现战略目标所需要完成的战略行动，并确定行动路径和步骤，最终形成战略行动库。战略行动路线图的绘制是一个从自上而下的目标分解到自下而上的行动合成的过程，战略行动路线图也是战略落地的基础。

很多企业在制定战略时往往会描绘一个相当激动人心的愿景：“我们要成为中国的IBM”，“我们要成为世界上客户最多的信用卡中心”，“我们要成为世界家用电器行业的技术领跑者”等等。当这些口号第一次被提出时可能非常鼓舞士气，当口号一遍遍被重复，而这个美好的愿景并没有被实现时，大家得到了一个共同的答案：愿望是美好的，但愿望始终不是现实。

实现企业的战略目标好比跑一场马拉松，必须要具备非常顽强的意志力才能够坚持到终点，企业家或许具有这样的毅力，但他的跟随者们却未必都具备，因此很多企业在马拉松的漫长征途中由于始终看不到目的地而意志动摇最终放弃。而设立战略行动里程碑的目的就是把一场马拉松分成若干个400米，在每个400米的终点都设置一个里程碑，让员工能够拥有一个短期的，比较容易实现的目标，通过一个个目标的不断实现增强员工的行动信心和动力，最终使大多数员工都能够坚持跑完整场马拉松。在设立里程碑时，首先要确定公司的战略行动里程碑，使大家明确整体目标，而各职能部门在设立里程碑时要关注对公司战略目标的支持和与其他职能部门目标之间的协调性。设立战略行动里程碑的另一个目的是通过一段时间内的战略行动成果对行动路线图的实施效果进行检验，以便及时对战略行动路线图进行修订。

企业在执行战略时，往往会出现百叶窗效应：年头的战略目标往往定得过高，到了年尾只完成了七八成，年复一年形成了一个百叶窗形的战略执行图（见图表一）。出现这个情况的原因是因为定目标的时候大家往往是凭着感觉估计，而实际行动的时候通常是沿袭以往的经验工作，行动和目标之间没有什么必然的关联，做到哪里算哪里，到了年底再看究竟完成多少。这种跟着感觉走的行动具有太大的随意性，战略目标几乎不具有任何指导意义。

制定战略行动计划的目的是为了实现当前的里程碑目标，是将行动与战略目标密切关联的重要步骤。战略行动计划在制定时首先通过对当前的里程碑目标进行分析，并以此为依据从战略行动库中提取相关的支持行动。行动内容并不是行动计划的全部，而仅仅只是行动计划的纲要。在确定了要完成什么样的内容后，重要的精力应该放在如何完成行动的分析工作上，在执行行动的过程中本部门内部需要如何协调资源，需要向上级要求增加什么样的资源，要求其他相关部门提供什么样的协助，并制定更为详尽的行动计划，只有通过细致部署、综合协调、有效执行，里程碑目标才能够被完成。当然，战略行动的成果也是行动计划中的一个重要部分，行动成果应该是可以被明确的提供和被检查的，预先对行动成果的设定可以规范行动成果，确保行动成果对战略目标的支持，同时也是对行动执行者的一个有效指引。

很多企业对于绩效都有一个误解，认为绩效就是绩效考核，绩效考核就是给员工设置一些指标，到时候完成的不好就扣工资。持这种观念的企业都会有一个不约而同的困惑，为什么我们实施了绩效考核，员工的工资也被扣了，可员工就是不向着我们要实现的战略目标方向前进呢？

如果企业实行绩效考核的目的仅仅是为了对员工的工作情况进行考核，那么在实行了绩效考核之后，管理者和员工最大的感受就是绩效管理体系操作起来过于复杂，我们的企业现在生产经营都忙不过来，根本没有多余的时间花在绩效考核上，这套东西不适合我们企业。从指标的分析和提取，目标的商议和谈判，计划的编写和面谈，考核数据的收集和统计，一直到绩效成果的总结和汇报，这一系列的工作是如此的繁琐，耗费了管理者和员工大量的时间和精力，而这一切如果仅仅是为了把员工的工资算得公平些，企业往往会觉得得不偿失而在实行了一段时间后就放弃了绩效考核，这是很多企业实行绩效考核最终失败的重要原因。

事实上，对员工的考核仅仅是绩效体系的一个功能，如果把这个作为绩效考核的唯一目的，自然会觉得得不偿失。其实，绩效体系的一个最为重要的功能就是能够为战略管控提供依据，而这个功能往往是被大多数实行绩效体系的企业所忽视的。战略管控系统如同显现公司运营情况的仪表盘，而绩效指标就是这仪表盘上的一组组数据。绩效考核的目的是通过获得和分析这些关联企业经营状况的一系列数据，从而对战略的实施结果有全面的了解。

在建设战略管控系统时，指标的设计是相当关键的一个步骤。企业在设计指标时往往会要求指标包罗万象，能够反映企业经营方方面面的情况，然而在真正的执行过程中又会因为指标过多，关注点过于分散而无法聚焦注意力，这种情况在很多企业都有发生。因此在初次设计指标时，不要把指标库设计得过于细致和庞大，而应该首先考虑指标是否宏观的关注到了与企业战略相关的各个方面。当某一个宏观指标出现异常时，再通过对指标的进一步分解和分析，找到出现问题的点，并设计新的指标进行监控。

战略实施分析是战略管控系统的一大重要功能：通过对一系列指标的考核结果进行分析，揭示出企业在经营过程中各个方面的运行情况；通过对各个时段的数据进行比较，了解企业当前阶段的经营情况是否出现异常情况；通过发现各个职能部门在执行战略的过程中出现的偏离，剖析出偏离背后存在的深层次问题；同时也在分析和比较之中对战略目标和战略行动的正确性进行不断地验证，并进行修正和完善。战略实施分析可由企业内部专门的战略办公室或临时成立的战略委员会执行，也可委托咨询公司进行分析后辅导企业进行战略管控和修正。通过运行战略管控系统，能够显现出战略实施的成果和绩效，在控制、分析和修正的过程中，企业向着既定的战略目标稳步前进。

综上所述，企业为实现从现状到达宏伟的战略目标之间的跨越，首先必须要绘制出战略路线图，明确的行动路线是对企业和员工的最好指引。为了避免在漫长的行进过程中丧失信心，在路线上设置战略行动里程碑能够令员工看到目标和希望，从而坚持走下去。而战略行动计划是帮助员工将理论变成实际，目标变成行动的有效指引，指导员工如何迈出行动的步伐。最后通过战略管控系统综合管控各个方面的战略行动，使各职能能够协调统一的为战略目标提供支持。通过这一系列工具的运用，使企业能够拜托战略落地的困扰，坚定的向战略目标前进。

原文：http://www.vsharing.com/BizClub/BizClubArticle.aspx?aid=422168