销售经理如何真正专注于消费者

很多经理人总是设想，他们的产品和服务明天还能跟上市场需求。然而员工常常隐瞒问题，市场也在随时变化。本文列出的五大问题可以帮助您评估自己的弱点。

很多经理人都认可，为了达成可持续的、有机的利润增长，就要做到给消费者一个明晰而准确的预期承诺；然后为此承诺坚持不懈地改进工作；定期进行超常规创新；并且通过一个对新观念和负面反馈持开放态度的组织来支持完成以上各个目标。

然而高层管理者该如何确保组织内的所有人员都能领会并拥护公司对消费者的品牌承诺呢？　经理人该怎样创建一种开放的组织，组织内的普通成员能泰然自若地将来自客户的抱怨和意见向上级管理层反映？

市场营销学教授帕特里克·巴怀斯（Patrick Barwise）和西恩·米汉（Seán Meehan）在与超过150位企业高级经理人员进行交流互动以及对有关案例研究进行了大量回顾后，开发设计出经理人能够自问的五个问题，籍此可以评估其所在组织能使消费者满意的现有能力，从而确保组织的产品和服务能随时跟得上消费者需求的进步和变化。

销售经理如何真正专注于消费者：问题一：你的中层经理人员能否精确描述公司对消费者的预期承诺？

通过向中层经理人员提出此问题，上层高级主管能够度量位于组织层级更底部的人员是否理解公司对消费者的预期承诺。鼓励中层经理人员清晰地阐述公司对消费者的预期承诺还能反过来帮助上层高级主管摸清，组织内消费者预期承诺的表述到底有多明白、到底有多直接。对此定义的表述越明白越直接，对工作就越有利。

例如，宝洁公司（Procter &Gamble）于1946年推出汰渍牌（Tide）洗衣剂的时候，其承诺是能比市场上别家的产品更清洁地洗净衣物。这个清晰明了的承诺很容易表述，且一直以来都保持着易于表述的优点；它不会遭到消费者误解。它是明确没有任何歧义的。相反，“隔夜交货”这样的表述会造成理解上的歧义，它的意思是一大早递送。对办公室文员来说，这也许就是9点送抵的意思，而在建筑工地领班看来，这也许意味着7点就应该送到。

问题二：你的高层主管团队成员能否举出三件最有损于现有顾客对公司的信任度的事情来？

组织层级内，信息自下而上递送的过程中，坏消息总是趋于被层层过滤，最高管理层会面临这样的危险：他们无法听到组织未能履行其对顾客预期承诺的坏消息。提出这个问题的目的是要把来自消费者的抱怨传输到公司顶层的耳中。

典型的顾客不满发生在公司未能履行其承诺后，诚然，关注顾客的不满，说来容易做来难，因为要被人指指戳戳，或是要回顾糟糕的决策。然而关注顾客的不满也能让经理人找到问题的根源并做出有针对的改进。为何这一点很重要？因为顾客不满会不断侵蚀消费者的信任，继而减损品牌的价值。

问题三：你们的品牌真的是消费者的最佳之选吗？如果现在是的话，那下个月或明年还会是吗？

当你自己对产品的营销诉求深信不疑或确实很喜欢自家品牌的独特优点时，你会很轻易地坠入自以为是的虚幻中。然而消费者们会像你一样认可你的产品吗？这个问题逼迫经理人直面自我否定的冷酷现实，即竞争对手的产品比你更棒。

如何才能得知消费者对你们公司和你们对手公司的产品或服务孰优孰劣究竟抱何想法？宝洁是这么做的，它要求其各级主管身体力行地实施消费者调查。有大约70％的宝洁经理人员曾经去上门拜访过顾客，并调研自己的产品（还有竞争者的产品）是如何在人们日常生活中发挥功用的。经理人亲眼目睹了产品的优点和缺点、产品的真实价值所在，以及哪些地方又是自己想当然的产品优点。

问题四：回顾去年一年内，你曾经热情接受过任何打破常规、产生重大革新的新颖观念吗？

前三个问题迫使管理层面对棘手的内部问题。这个问题则要求他们的视线超越自己习以为常的东西，并自问如何能以新的途径满足顾客的真实需求？关键在于将目标瞄准这样的范围：既能超出常规，又不是某种突兀的全新事物。苹果公司（Apple Inc）的产品创新就是秉承这种思路的典范。在苹果公司发展的历史上，一直专注于让自己的技术对于广泛的受众（市场消费者）易达、可亲近、有吸引力。换句话说，苹果公司的着眼点从来就不是那些只能使技术极客（geek）上手利用的突破性新功能。

这里还有些例子：早期的麦金托什机并不是第一种采用图形用户界面的电脑。iPhone也不是第一种智能手机。iPod问世之前已经有许许多多MP3播放器，iTunes也不是第一家网络在线音乐下载商店。然而这么些个细分市场都让后来者的苹果一一抢占，原因就在于苹果的一直是以满足消费者需求为其主要关切，一直确保自己的产品简单易用、魅力无穷。苹果公司的产品常常“超越常规”，但也很少是“完全革新的产品”。

问题五：过去三个月内是否曾有一线员工对公司提供的产品或服务有过令你不安的疑问，或做过任何需要重大改进的建议？

在绝大多数经理人与下属的关系中，经理人都高估了自己对于负面消息的开放态度，并低估了因权力差异导致下属难以直言上谏的程度。这些误区阻碍了有用但不中听的坏消息在组织内自由流动，也阻拦了一线员工表达建设性批评意见或坦承其自身的工作失误。

所以如果对上述问题的回答是否，那你的公司很可能需要大力弘扬开放精神了。这里有个很恰当的实例：Facebook的主管谢丽尔·山德伯格（Sheryl Sandberg）还在谷歌供职的时候，她犯过一个导致谷歌亏损数百万美元的错误。在她向谷歌创立人之一的拉里·佩吉（Larry Page）道歉的时候，后者对她说：“你犯这个错让我很高兴……我宁愿公司行动过快、染指过多，也不愿公司太过谨慎、束手无为。如果我们什么错误都不犯的话，就证明我们没有承担足够的风险。”

当然，最高管理层总是说自己乐见一线员工冒些风险。然而一线员工只有在看到令公司损失惨重的错误却得到了总裁们的表扬，他们才会相信对方说的是真心话。