科兹纳的项目成熟度模型

科兹纳的项目成熟度模型（Kerzner Project Management Maturity Model,简称K-PMMM）

科兹纳的项目成熟度模型: 科兹纳的项目成熟度模型简介

K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是科兹纳(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手，像CMM一样分为5个层次，如图下图所示。

Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：

• 通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
• 通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目
• 单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
• 基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
• 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。

每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。

Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。

科兹纳的项目成熟度模型: 科兹纳的项目成熟度模型的实施

1、层次的重叠

如前所述，Kerzner项目管理成熟度模型包含了五个层次。完成这五个层次的顺序是不能改变的。但很多人会产生一种误解，就是所有的工作必须被连续地完成。实际上并非如此。虽然层次的顺序不能改变，但某些层次能够而且也应该重叠。重叠的程度取决于组织愿意承担的风险的大小。

1）第一个层次与第二个层次的重叠：这种重叠能够发生。因为无论是在通用术语的精炼过程中还是在培训过程中，组织都可能开发项目管理通用过程。

2）第二层次与第三层次的重叠：这种重叠不能够发生。第二个层次被完成之前就开始第三层次的某些工作一般不大可能，一旦某个公司认可单一方法，那么在其他方法上的工作一般就终止了。

3）第三层次与第四层次的重叠：这种重叠发生是因为，当组织还在开发单一方法的时候，用于改进方法过程的开发计划也正在编制之中。

4）第四层次与第五层次的重叠：当组织越来越赞成基准比较和持续改进时，组织想进行变革的速度，可能会造成两个层次有较大的重叠。 另外，从第五层次到第四层次和第三层次存在反馈机制，这就意味着这三个层次可以形成一个连续的改进环，而且，这三个层次都重叠在一起都是有可能的。

2、风险

风险可以归属到Kerzner项目管理成熟度模型的各个层次中。简而言之，风险可以分为低、中、高三类，其依据是看企业文化的不得不改变对于公司造成的影响：

• 低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。
• 中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。
• 高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随之而来了。

在成熟度模型的五个层次中，第三层次具有最高的风险，因而对组织而言，它具有最高的难度。如表1所示：

一旦组织顺利实施了第三层次，那么后续的高层次成熟度所需的就是时间和努力，难度已经大为减小。然而要实现第三层次可能需要企业文化做出重大的转变。