平衡计分卡 (BSC) 漫谈 (下)

平衡计分卡 (BSC) 漫谈 (下): 四、平衡计分卡的指标体系设计

在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。

同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：① Specific—目标必须尽可能具体，缩小范围；② Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③ Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④ Relevant—体现与客观实际与其它任务的关联性；⑤ Time-based—目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。

在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责和BSC所分解的指标，确立关键绩效考核指标(key performance indictor，简称KPI)。并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些KPI指标固然重要，但不能突出公司的战略和价值定位。

首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡的最根本的目标是企业战略执行，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。

其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也没有抓好，这就是我们常说的“有所不为才能有所为”。

最后，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是表象，没有战略KPI就没有意义。而不同企业的KPI及其数量和数值都因企业的战略不同而存在很大的差异。不要以为有了KPI，企业的一切问题都能解决了。

平衡计分卡 (BSC) 漫谈 (下): 五、实施平衡计分卡的基本步骤

1. 通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。

2. 基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

3. 与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

4. 根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

5. 加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。

6. 确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的结果挂钩。

7. 为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。

8. 定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。

平衡计分卡 (BSC) 漫谈 (下): 六、实施平衡计分卡过程中应当注意的问题

平衡计分卡作为企业的一种战略执行的管理系统，它是对先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。在实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：

1．回到根本，为什么要用平衡计分卡

对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

2. 设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键

如果仅从四个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去确定关键成功绩效指标是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。每个公司都有自己独特的战略地图，应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！

3. 关键绩效指标（KPI）的分解

建立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。

4. 灵活建立平衡计分卡

企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，不能闭门造车。从某种程度上，如果邀请重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的战略目标和建立指标体系，这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终才能达成企业的目标。

5. 必须量身定做

平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬。

6. 坚持全员参与

平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。

7. 做到反复沟通

平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。

8. 及时进行调整

平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。从我国一些成功企业推行平衡计分卡的实践经验来看，除在实施过程中应当注意以上几个问题之外，还有一些专家提出了“三不”原则，即(在内容上) 宜粗不宜细、(在方法上)不拘于形式、(在过程上)不在小节上纠缠。

还有一些专家提出了成功实施平衡计分卡的四个要点即：① 强有力的领导和高层管理人员的承诺和支持，以及管理层克服困难的决心；② 运用平衡计分卡方法消除组织职能之间的壁垒；③ 人力资源管理需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴；④ 运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和及时做出调整。

来源：HR管理世界