业务人员要做流程的主人

在与业务息息相关的流程管理中，IT部门必须得到流程主人的广泛支持。但到底是由业务部门还是IT部门来做主？这始终是个辩论不休的问题。

要讨论流程管理中谁具有主动权的问题，我们首先有必要明确一下流程优化到底要在企业里做些什么事情： 企业流程再造（ BPR ） ，是分析和重新设计工作流程与企业之间的关系。 BPR达到鼎盛时期，是在上世纪90年代初，当Michael Hammer和James Champy发表自己的畅销书《再造公司》时，他们的想法是很激进的，目标定在企业的重新设计和重组，要降低成本和提高质量的服务，并表示信息技术是关键，创造条件是为彻底改变。

然而就是这个彻底改变的想法，使流程优化中的“七项原则”遭遇了企业“瘦身”说的主从大战。

业务人员要做流程的主人： “瘦身”遭遇主从之争

Hammer和Champy认为，再造公司方案的设计工作，对于多数大型企业是无效的。因为它是建立在假设的基础上，对技术、人员和组织的目标，已经不再有效。他们建议，七项原则的再造，以简化工作流程为目标。这七项原则是：第一，围绕成果，而不是任务；第二，找出所有工序在一个组织中的优先次序；第三，整合信息处理工作纳入实际工作中产生的信息；第四，统筹对待地理上分散的资源；第五，连接并行活动中的工作流程，而不只是整合的结果；第六，在决策点工作，并建立控制纳入这一进程；第七，一直在源头捕捉信息。

在20世纪90年代中期，业务流程再造取得的声誉，有一个很好的方式说，即“瘦身”。的确，按照流程管理鼻祖Hammer的观点来看，企业里流程管理要以信息化为基础工具，那难免出现流程管理到底由谁来做主的问题。我们分别来看看信息化的主人和业务节点的主人到底是谁，或许这样我们可以明确在企业里流程管理到底由谁说了算。

在业务复杂的情况下，信息化是企业唯一贯穿所有业务、产品之间的部门，所以解决流程交叉问题的任务自然非IT部门莫属。

然而信息化部门虽然与各个业务有紧密的联系却又有异于业务部门具有明确分工的特性——IT部门负责企业整体流程的建立和保障以及后台统一管理的任务，但却不负责业务总监管理某一项具体业务流程。

这表现在三方面。首先，业务部门往往只着眼于自己部门的流程精简，而IT部门看到的是一条流水线。其次，在业务流程管理中，虽然IT部门在全局把握上有优势，但是一谈到业务，IT部门的底气可能不一定很足。再次，流程落实在信息系统上，想要企业的流程顺畅，CIO更像是教练员而不是实际演练的运动员。

但恰恰在企业里最先了解流程、涉足流程管理的是信息化部门，所以所谓的流程经理，就在面临某些特殊问题的时候出现在信息化部门里了。

业务人员要做流程的主人：ＩＴ部门的承压挑战

2003年，国内最早自主开发多功能三相电表的威盛仪表集团为了规范生产管理，实施了ERP系统。这套系统尽管在第二年就通过验收上线了，但威盛仪表集团CIO刘志伟一直感觉信息化系统并没有对企业起到想象中巨大推动作用，因为不但没有看到显著的效益反而在很多业务领域出现了流程混乱的局面。他深究原因觉得，是因为当时实施时间紧，整个ERP的框架虽然完成了，但是存在局部与整个流程脱钩的情况，因此信息系统没有发挥全部价值。最初，这一矛盾并不突出，不过随着集团业务领域的扩大以及产品多元化的发展，近几年电力电表产品的竞争也日趋严峻，行业也由卖方变成了买方市场。

压力之下，刘志伟以为信息化的程度还不够，于是进一步又在企业里上马了PDM、CRM等一系列信息化系统。但是恐怕正是由于信息化在各个业务部门的深入开展，一方面从产品设计、物流采购，到生产、装配流程做得很细，但另一方面反而进一步出现了信息孤岛严重，流程更加不顺畅的局面。

面对威盛仪表集团的问题，刘志伟经历了反复的思考。他认为在新的规划中，不应该只局限在对局部进行细化，应该果断地将各部门的流程串起来。

正如有人所说：“流程优化的过程要与各部门打交道，要同时面对多个用户，他们彼此间还有很多无形的冲突。IT部门需要巧妙化解这些矛盾。”经过层层梳理，刘志伟为威盛仪表集团制定了新的企业信息化的目标——为了配合战略和业务发展的要求，威盛仪表集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台、管理支撑平台。

这样改变了威盛仪表集团多年来信息孤岛林立的情况，形成了新的以信息化为依托的企业流程优化。

业务人员要做流程的主人：业务节点的主人

与IT部门所做的其他项目相比，BPM所带来的业务价值可能是最能被显化的。流程管理的理念发展到今天，概念已经从最初的“规范、制度”变成今天的“流程就是增值”，用流程管理专家王玉荣的话说“流程就是业务”。对于企业来说，流程管理或者流程优化如果不与企业的实际业务结合起来就是空话和套话，尤其是企业的高层如果看不到流程优化的效益，那流程管理仍旧是不能落地的空话。

增值意味着“真正能从财务、客户、内部管理、人才培养等方面得到有效改善的活动”，这既区别于盲目地为了流程而流程的活动，同时也不同于为了让高层满意而不择手段的活动。不过我个人觉得，增值应该还有一层意思在里面：如果能够提升企业的核心竞争能力，虽然有时候并不能很快创造可见的效益，这些行为和活动也应该是算作增值的活动。流程就是增值，意味着企业要依靠创新和变革带来增值。

流程管理显然需要IT与业务部门配合才能完成。为了激发业务部门的积极性，威盛仪表集团在内部掀起了一场业务负责人参与的“明确业务节点主人”的活动——先以培训班的形式，教业务人员如何应用流程图工具画流程；然后再把作业布置下去，让业务人员画出自己的流程图；然后大家开会讨论，彼此相关的部门共同商量，在整个业务流中各个节点都是谁来负责，流程怎样才能顺畅地运转。为此，威盛仪表集团还专门在企业内网上开设了业务流程学习平台，便于员工切磋。

在不断探讨业务流程的过程中，IT与业务部门总结出了企业流程管理中最容易被忽视的两大问题——重专业技术管理，轻经营管理；重纵向控制，轻横向协同。这个活动帮助IT部门找出了关键用户与他们的流程现状，为信息系统上线打下了基础。

综上所述，我们或许可以得到这样的结论：流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人，让他们体会到流程上的问题并愿意主动参与改变与优化，并把目标业务流程贯彻落实到日常信息化的工作中。