对中国惠普知识管理的思考

中国惠普有限公司成立于1985年,是中国第一家中美合资的高科技企业。在20年的发展历程中,中国惠普始终保持业务的高速增长,是ＨＰ全球业务增长最为迅速的子公司之一。从2001年起,中国惠普已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。中国惠普是中国企业界知识管理的先行者。2001年1月,高建华第三次进入中国惠普,根据总裁孙振耀的设想兼任知识主管(CKO),着手推进中国惠普的知识管理实践。在高建华的倡导下,中国惠普于2001年9月成立了“知识管理委员会”,开展了“写下来”、“读书会”、“小组讨论”、“流程大赛”、“寻找知识大师”、“惠普商学院”、“自学网页”等一系列知识管理活动。

但是,2002年12月惠普成功并购康柏之后,高建华的知识管理计划被搁置。2003年4月高建华离开了中国惠普。高建华走后,中国惠普再没有设置CKO一职,也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。现在,高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动,大多已停顿,而且考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。为什么中国惠普这一为中国企业界瞩目的知识管理先行者的知识管理实践失败了呢?它给我们什么启示呢?

对中国惠普知识管理的思考: 1　高建华的知识管理思想

中国惠普的知识管理是高建华一手“导演”出来的,随高建华出任中国惠普CKO而生,也随高建华出走中国惠普而亡。探究中国惠普知识管理的得失之因,必须首先分析高建华的知识管理思想。

1.1　知识管理的目的　关于知识管理的目的,高建华曾说:“我的任务有三个内容:第一,提高组织智商。组织智商不是我们每个个体的智商简单相加,而是矢量合成,是有方向性的,是如何把一个公司里所有人的才能发挥出来,而且劲往一个方向使。这也是跟企业文化有关,因为你不能逼着别人往某个方向走,而是引导别人走,让他自觉地更加喜欢地去做。第二,减少重复劳动(人们不要重新做车轮,重复的惟一结果是资源浪费)。第三,避免组织失忆。随着一个人员的离职,很容易把知识、把用户的资料也带走。因此,如何把这些专业知识和资料储存下来,在需要的时候再调出来,这都是知识管理的几个主要内容[1]。”

1.2　知识管理的内容　高建华认为知识管理的内容有四:知识的收集;知识的整理;知识的存档;知识的分享。

1.3　知识管理的实施步聚　高建华关于知识管理最为著名的言论是他的“三阶段论”,即他认为知识管理应该“先有文化、再有内容、后有系统”。他说:“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为,公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化,当这套无形的知识管理体系成熟之后,再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。

”“知识管理的本质是一个管理问题,IT只是工具。如果没有实质内容,系统不就是个摆设吗?”也就是说,高建华认为,中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手,而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。

1.4　知识管理的价值　高建华认为:“知识管理只能锦上添花,不能雪中送炭。”即,“存在生存危机的企业不适合运用知识管理。只有那些优秀的、稳定的企业,适合运用知识管理实现从优秀向卓越的转变。”

对中国惠普知识管理的思考: 2　由中国惠普知识管理引发的思考

2.1　思考之一:实施知识管理,应该自上而下,还是自下而上　高建华在中国惠普推行知识管理采取了典型的“自上而下”的方式,即由企业高层倡导、指导、规划知识管理,要求企业基层成员接受、认可;而且企业高层设计了一系列知识管理活动的内容、制度、方法,向企业基层推广。这种“自上而下”的知识管理实施方式与惠普总部有鲜明的区别。

惠普总部2000年至2003年连续四年当选了“世界最受赞赏的知识型企业(MAKE)”,是全球知识管理的一面旗帜。惠普总部并没有专设CKO职位,也没有专职在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目,最初是由具体的职能部门发起的,起因是为了解决实际工作中的具体问题。惠普总部实施的效果最显著的知识管理项目之一———“培训师交易站”,是由惠普教育组织的基层员工BruceKarney建立。

几年前,Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后,他运用LotusNotes技术建立了“培训师交易站”知识库,为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。可见,惠普总部的知识管理是以“自下而上”的方式推进的。知识管理活动是企业基层员工出于具体业务需要或个人兴趣爱好,自发开创并且自觉推动的。由此引发我们的第一个思考:实施知识管理应该“自上而下”,还是“自下而上”?

采用自上而下的方式实施知识管理有诸多弊端,不过,高建华采取这一方式亦是有其考虑的。

首先,自上而下的政治体制、管理模式在中国延续了几千年,深深地印刻在中国人思想意识、思维习惯之中。中国惠普采用自上而下的知识管理实施方式,易为中国员工接受,适合中国国情。

其次,中国惠普从1985年成立至2001年高建华开始实施知识管理的17年间一直以分散的组织体系和运行模式著称,但是这种分散的组织体系和运行模式也使得中国惠普17年积累的知识财富一直处于分散状态———这极不符合共享知识的理念。所以,高建华想要整合这些知识。而整合企业的知识资源,需要一个高层机构来规划、推行。

高建华的这些考虑也许是正确的,但是知识管理有其自身规律和内在要求,没有自下而上的动力,知识管理就如“空中浮云”,无法“落地生根”。

2.2　思考之二:实施知识管理,应该从文化入手,还是从技术入手　“先有文化、再有内容、后有系统”,是高建华著名的知识管理“三阶段论”。他认为,中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手,而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。也就是说,实施知识管理应该从文化入手,而不是从技术入手。

一方面,几乎所有知识管理的理论家和实践家都认为:“知识管理为何如此难?难就难在文化。”“培育一个知识导向型文化是知识管理最重要的关键成功要素。”“实施知识管理,‘文化第一,技术第二’。”另一方面,几乎所有实施知识管理的企业都是首先构建了知识管理软件系统,唯有中国普惠还没有来得及构建系统,就偃旗息鼓了。由此引发了我们的第二个思考:实施知识管理,应该从文化入手,还是从技术入手?

企业可分为四个层面:物质技术层、行为活动层、制度规则层、精神文化层。技术是企业系统的表层,文化是企业系统的核心层。

从文化入手实施知识管理,是一种由里及表的路径;从技术入手知识管理,是一种由浅入深的路径。

“从文化入手”与“从技术入手”实施知识管理各有利弊。中国惠普完全从文化入手,而企业文化的形成是一个渐进的过程,需要积累、沉淀才能创新,高建华所倡导的“先有文化、再有内容、后有系统”知识管理三阶段论是一种线性的知识管理过程,这就把知识管理程序化、简单化了,忽视了三者之间相互促进、相互影响的关系。知识管理是个系统工程,它要求具备一种整体的、动态的搭配能力,就像人身体的各个器官必须互相协调才能成为一个健康的人一样[2]。所以,文化和技术必须同时进行创新,知识管理才能顺利实施。

高建华为什么选择先从文化入手实施知识管理?也许这与高建华自身的知识背景和工作经历有关。高建华的名片上写着:“北京广播学院工学学士”,“中欧国际工商管理学院ＭＢＡ”,“国家经贸委1000家大型企业领导培训班客座教授”。他在国际知名的跨国公司从事市场营销和战略管理工作15年,曾任美国苹果电脑国际公司中国市场总监,惠普中国测量仪器分部市场总监,安捷伦科技公司测量产品集团市场总监,中国惠普公司助理总裁,战略规划总监[3]。

可见在任中国惠普公司知识主管之前,他主要是市场营销和战略管理方面的专家。也许正是这种“非技术”的工作背景,使他始终认为“知识管理的本质是一个管理问题,ＩＴ只是工具”。

2.3　思考之三:知识管理应融入业务流程之中,还是游离于业务流程之外　通过考察惠普总部成功实施的知识管理活动,我们可以看到,惠普总部的知识管理活动都紧密地与某一具体业务工作结合在一起。如基于专家地图网络(ＣＯＮＮＥＸ)的专家头脑隐性知识管理,就紧密与研发工作需求相结合[4]。新的研发工作人员可以通过“ＣＯＮＮＥＸ”向导,查找公司内部的研发专家,并能轻易地通过此系统与专家进行沟通与交流,以获取专家头脑中的经验知识帮助自己。惠普总部的ＣＯＮＮＥＸ专家网络系统满足了研发工作实践的需求,所以得到重视并成功发挥其作用。

考察中国惠普的知识管理活动,我们可以看出,中国惠普的知识管理活动大多没有与某一项具体的业务工作紧密结合。例如,“读书会”、“寻找知识大师”等,既没有与生产、市场营销相合,也没有与研发、客户服务结合。这样,知识管理活动就游离于业务流程之外。在业务工作十分紧张的时候,知识管理活动就变得可有可无了,强令推行时,还会使员工产生反感情绪。当惠普与康柏合并之后,新惠普急于整合企业的生产、研发、市场、财务等基本管理活动,游离于这些管理活动之外的知识管理就被人们遗忘了。

由此可见,知识管理只有根植于业务工作,融入业务流程之中,才能立竿见影,“落地生金”。脱离业务工作,停留在思想理念层次的知识管理永远是看上去很美妙的“空中楼阁”。

2.4　思考之四:实施知识管理应该以隐性知识管理为主,还是以显性知识管理为主　孙振耀和高建华所倡导的知识管理都偏重于隐性知识。孙振耀意识到,未来是一个知识经济时代,知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。高建华曾说:“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人,而未来越来越多的管理者面对的是知识员工,所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”[5]当初,中国惠普正是出于这一动机开始实施知识管理的。

国外许多知名的实施知识管理的公司都在实施知识管理的初期就建立了企业的知识库,融合企业的显性知识资源。然而,中国惠普却一直没有真正着手建立企业的知识库。所以他们主要开展的“写下来”、“读书会”、“小组讨论”等活动都是为了共享隐性知识。可见,中国惠普一开始就把主要精力放在对隐性知识(就是孙振耀和高建华所说“员工脑子里的知识”)的管理。

管理知识比管理财物要困难得多,管理隐性知识比管理显性知识就更困难得多。在知识共享的文化氛围尚未营造起来之前,就试图管理隐性知识,显然是步子迈得大了一点。尤其是惠普与康柏合并之初,人心未定,强行推动隐性知识管理,让员工写出相关岗位的知识,往往只会适得其反———员工会认为公司的管理层们想要监控员工———即使写出部分内容,也会出现很多水分,结果往往失败。

由此可见,借助ＩＴ技术首先进行显性知识管理,当共享知识的价值观念为员工所接受之后,再逐渐进行隐性知识管理,也许是企业实施知识管理的正确策略。

曾经轰轰烈烈的中国惠普知识管理最终无声无息了,留给人们许多的思考。也许如题所说,只有思考,没有定论,因为中国惠普只是个案,不能推而广之。但是它至少启示我们:中国企业在实施知识管理时必须认真考虑实施知识管理的战略步骤、途径方式、策略方法。