企业业务流程再造及其效果研究

企业业务流程再造及其效果研究：一、企业流程再造的概念简述

迄今为止，已经有非常多的学者对BPR做了不同的定义:1990年，哈默博士首先提出了“业务流程再造”，并将它引入到西方企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。这个定义有4个关键:根本上重新思考、彻底的变革、显著的进步、从重新设计业务流程着手;Davenport提出了企业流程创新的概念，他认为流程创新是一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、实践、质量等指标;Marrow等人提出了企业流程再设计的概念，这种方法就是通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的;Loewenthal提出了企业流程变化管理(OR:Organization Reengineering)的概念，他强调以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高;其后Grover等人还提出了企业流程变化管理的概念等等。

企业业务流程再造及其效果研究：二、业务流程评价指标体系及再造效果分析

(一)业务流程评价指标体系。要分析企业实施业务流程再造后对企业流程绩效的影响效果，就必须建立一套评价业务流程性能的指标体系。根据公司再造的经典定义:“企业业务流程再造是对企业业务流程进行重新思考和完全的重新设计，以达到对其成本、质量、服务和速度的根本提高”，由此可以看出影响企业务流程性能的四大关键指标是业务流程成本、业务流程的质量、业务流程提供服务的流程顾客满意度和业务流程的运行效率(速度)。

1.业务流程成本。运用作业成本管理理论可以获得全部业务流程成本信息，对于具备良好的作业成本管理基础的企业来说，可以从流程成本、作业成本和资源成本三个方面来综合分析业务过程的运行成本，并采用ABC成本法进行量化分析。

(1)流程成本。流程成本是在统计流程中所有执行过的作业的成本上得来的。根据分析的目的不同，统计流程运行成本的方法也不同。可以按以下三种方法统计业务流程的成本:①按价值类型统计。把业务流程中的作业分为增值作业和非增值作业两类，根据作业的类型分类统计，流程的总成本也由相应的两部分构成。

②按资源类型统计。认为每个作业的成本由流程变动成本、流程长期变动成本、流程固定成本构成，流程的总成本也由相应的三部分构成。③按时间类型统计。每个作业的成本由标准成本和超时成本构成。采用以上三种方法统计出的总成本在数值上是一样的，即一个业务流程的价值类型总成本=资源类型总成本=间类型总成本，但不同的成本构成方式，反映了不同的意义。

(2)作业成本。每一项作业的成本由作业变动成本、作业长期变动成本和作业固定成本三部分构成。

(3)资源成本。分析业务过程的资源成本时，可从以下两方面来考虑，它们分别是非消耗类资源成本和消耗类资源成本。此外，资源成本还可以分为资源变动成本、资源长期变动成本和资源固定成本，其概念与作业成本相同。

2.业务流程效率。所谓业务流程效率可以理解为业务流程在一定的期间内能提供的产品/服务的数量。对于业务流程的效率指标可以从两个方面进行分析:即业务流程时间或速度，业务流程等待处理的任务队列长度。在指标的实际计算中，可以应用排队论对各项细化的业务流程效率指标进行量化计算。

(1)业务流程时间或速度。

①当分析对象是业务流程时，时间指标包括:流程周期时间，即业务流程执行一次任务的运转的全部时间;流程执行时间，即业务流程执行一次任务的运转中执行时间的总和;流程等待时间，业务流程执行一次任务中任务等待时间的总和;流程非活动时间，业务流程执行一次任务中非作业时间的总和。②当 分 析 对象是作业时，时间指标包括:作业的工作时间，即流程执行中作业用于处理事务状态的总时间;作业的空闲时间，即流程执行中作业等待任务的总时间;作业的无效时间，即流程执行中因作业失效或损坏等原因而不能被使用的时间;作业的非活动时间，即流程执行中作业因为处于资源工作时间表之外而不能使用的总时间。

(2)队列长度。分析业务流程时，可以分析每个流程或作业前等待处理的任务的等待队列长度和事务处理过程中的平均等待队列长度。等待队列长度从另外一个角度反映了业务流程处理事务的能力。在顾客需求的频度和数量相同的情况下，等待队列越短，说明活动处理事务的能力越强。

3.业务流程顾客满意度。业务流程的顾客满意度是指流程的输出满足顾客需求的程度，也有学者称这为流程的有效性(effectiveness)。 由于流程具有递阶结构的特征，它因此而具有不同层次的顾客，比如采购流程的顾客主要是生产流程，零件制造车间的顾客是装配车间，前一作业的顾客是后续作业，上道工序的顾客是下道工序等，相应地，流程顾客的需求层次也各不相同，了解顾客不同层次的需求是提高流程顾客满意度，保证其有效性的前提，所以，首要的问题就是及时、准确地了解顾客的需求。

(1)业务流程的顾客满意度(CSI)的确定。业务流程为流程顾客提供的产品和服务，始终处于综合状态，而顾客在接收产品和服务的时候，虽有综合的感觉，但更多的是处于离散状态。根据流程为顾客提供服务的特点，通过预调查，可以确定影响流程顾客满意度的评价指标体系。

(2)确定顾客满意级度。流程顾客满意级度(CSM)是顾客在接收了相应的产品和服务之后所产生的满足状态和程度。大量的研究表明，顾客满意是一种心理状态，是一种自我体验，具有主观性。从心理学的角度出发，可以将顾客满意分为几个级别。在CS测评中，对于每个级别还应赋予其相应的分值，这样就能将其与顾客满意指标配合起来，并以此得出顾客对各个流程指标的满意度。

(3)CSI相对重要性程度的确定。业务流程提供的产品和服务，虽然是由多个指标因素构成的，但每个指标因素对顾客的消费意义和重要性是不同的，因此对顾客的满意程度的影响也是不同的。在进行CS测评时，必须确定各指标因素的相对重要程度，并对其进行定量化。各指标对顾客的重要性，可以在对顾客进行调查的基础上，通过下式计算获得各项指标的相对重要性水平比例:为影响顾客满意度的指标个数;j为顾客满意程度的分类等级数;m为抽样调查的顾客数量;Kj是指指标相对重要性程度为时j对应的分值;Rij是指在调查中，对第i项指标，顾客选择第J项回答的比例。

(4)业务流程顾客的综合满意度评价。根据抽样调查结果对计算出业务流程各项评价指标的顾客满意度和各项指标的相对重要性比例。进一步可以计算出整个业务流程所提供的产品和服务在满足流程顾客的综合满意度指标。

根据以上分析可以将业务流程的质量指标界定为流程产品或服务的质量标准，即“符合性”标准。可以通过比较流程产品或服务与质量标准进行量化，通常可以使用的质量量化指标包括:误操作率(量)、废品率(量)、次品率(量)、返工率(量)等。企业可以根据不同性质的业务流程选择有代表性的质量评价指标，并依据其评价业务流程质量。

(二)各项指标之间的关系

由于业务流程四项宏观评价指标之间关系较为复杂，单项指标的改善，并不能确保整个业务流程性能提高，有时可能导致业务流程其他关键性能指标的恶化。例如要提高顾客满意度，就需要加强服务，同时就增加了成本;要提高流程效率，就需要增加高效的设备，同时也增加了产品/服务成本;要提高流程质量，就增加了质量管理成本等等。因此BPR实施过程中项目小组所面临的最主要问题之一是如何在四项指标之间达到均衡，使其再造能达到企业综合性能的提高。

业务流程评价指标之间的关系存在一定的灰性，具体体现在:

1.关系灰性。即难以对各项指标之间相互影响建立明确的认知和建立确定的关系。例如当企业加强质量检验时，可以提高业务流程质量，同时可以提高业务流程顾客满意度，其不利的方面是增加业务流程成本，虽然我们可以很容易地得到以上关系，但是无法对指标间的影响建立精确的数学表达关系。

2.结构灰性。即对有些指标的构成不可能有全方位的认知，形成结构灰性的原因就是我们对业务流程的指标无法完成认知，因此无法全面描述某些指标的结构，例如对于业务流程顾客满意度指标的认知就是如此。

3.模型灰性。由于四项指标的构成复杂，难以对四项指标建立完备的函数空间，无法用一个完整的函数来描述四项指标对业务流程整体性能的影响。

4.认知灰性。只能获得四项指标的局部的认知、不确定性认知、默认性的认知。

可用下图表示企业流程评价指标之间关系模型。

(三) 企业实施业务流程再造的效果表示

企业实施业务流程再造的目的就是提高业务流程性能，而业务流程的性能提高可以分解为业务流程各项指标的改善，根据业务流程再造理论创始人哈默和钱皮对于再造的定义，确定反映业务流程基本性能的四项指标为业务流程成本、业务流程质量、业务流程所提供的服务及业务流程的效率。企业实施再造就是要提高业务流程的四项指标性能，通过四项指标的综合平衡，达到业务流程性能的提高。根据前文对业务流程再造涵义以及业务流程评价指标体系的分析。

　　三、结语

企业实施再造就是要提高业务流程的四项指标性能，通过四项指标的综合平衡，达到业务流程性能的提高。在综合评价BPR过程中各项指标对业务流程最终性能的影响上，可采用有关文献上所记载的灰评估、基准研究、包络分析(DEA )、过程层次分析(AHP)、价值工程中的强制确定法(FD)等方法进行BPR最终效果的评判。