平衡记分卡法和知识管理的关系

近年来，在“知识管理”的旗号下，人们对“人力资源”和“协同”有了新的兴趣。在本文里，我们将不详细讨论知识管理的含义，而是主要讨论知识管理和平衡记分卡法两者的关系。在他们的著作《平衡记分卡》里，Kaplan和Norton提出了组织取得战略成功的因果链理论。这一因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。因果链有四个阶段，其概要如下：

1. 战略成功的基础或者说基本原因和人有关。数十年前Peter Drucker就认识到富有创造性的人员的革新活动是组织活动长期成功和竞争力的最好的源泉，因为组织其他方面的优势和长处都可以被其他组织模仿和复制。组织应雇用正确的人，给予他们适当的培训和指导，人们的学习过程应持续不断。Peter Senge在其十分畅销的著作《学习型组织》一书里把健康的组织描述为：组织文化盛行学习，鼓励通过各种媒介的内部交流进行正式和非正式的学习。

2.在学习型和成长型组织里，组织文化股利人们对组织的现状提出建议和问题，从而普通员工成为组织新思想流的源泉。这些新思想对企业的未来至关重要，因为产生这些思想的人每天都参与组织的业务流程，可以说是某种意义下的专家。 这种见识可以追溯到Deming，他认识到对经理人员而言，听取员工的抱怨，授权员工提出建议和改进方法是极其重要和必需的。相反，如果组织压制或忽视员工的新思想，那么组织的命运将不容乐观。平衡记分卡法使用一些方法如员工调查和培训数据分析来衡量组织的学习和成长的程度，组织领导人从而可对组织的取得长期成功的可能性进行评估。

3. 改进后的业务流程带来组织产品和服务质量的提高。例如，如果改进的流程可节省时间，这直接带来向客户交付产品和服务的时间缩短，这必然受到客户的赞赏。例如对政府机构而言，成本的降低对用户也很重要，因为用户是整个组织的预算的支持者。平衡记分卡法对客户满意度进行测量，但是只有改进的流程才能让客户感到满意。

4. 最后，客户满意度的提高将增强他们的忠诚度，增加市场份额，这些将对企业财务报表的底线有直接的影响，不论这底线是私营部门的利润或 ROI（投资收益回报），还是公共部门的NOR（净营运结果）或管理费用。

注意：因果链的这四个步骤也就是平衡记分卡法原来的四个方面。在对平衡记分卡四个方面对应的测评方法进行修改和调整时应考虑这一理论：即这四方面之间的因果链是企业长期战略成功与否的原因。

与因果链的四个步骤相对应的是战略管理活动的如下四个方面：

1. 知识管理行为和活动增强了组织的学习和成长能力。这些活动包括战略性招募，雇用，培训（正式和非正式），团队发展，文档管理，协作通讯系统，员工知识和技巧的审核，知识库开发，组织内交流的兴趣培养。

2. 业务流程的改进有中等的和局部的变化，也有大范围的变化；包括文书工作和流程步骤的减少，自动化和改进技术的引进。平衡记分卡测评系统本身的开发也是这些流程中的一个。

3. 客户忠诚度不再是想当然，即兴式的客户管理也是不够的。客户关系正变得更结构化和可衡量。行销机构的工作不仅要与客户保持紧密的接触，而且要取得文档化的连续的关于客户感觉和忠诚度的反馈。这些活动通常冠于客户关系管理的名下。

4. 财务管理－被认为是事后被动的“善于计算”，现在可采取一些主动的方法进行事前管理，例如作业成本法，功能经济分析，赢余价值管理等，利用这些方法经理人员可以从财务数据获取更多的信息，对工程项目进行紧密追踪，更准确的估计成本。此外，预算方面的革新（包括把预算同业绩挂钩，而不是以前用的零基预算方法和其他技巧。随着数据库技术的改进，更多的商业智能功能，使得财务管理逐渐成为对组织总体战略成功起作用的一个重要部分。

总之，管理专家们赞同学习和成长是企业经营战略成功的关键，是企业未来的基础。而学习型和成长型组织在组织里实施知识管理活动，并不断拓展知识管理活动，从而充分利用组织里的全体人员的创造力。