分销领域中的促销员管理_1

笔者曾经去一个大型家电企业做分销链的咨询，他们也就告诉我，公司的绝大多数部长级人物，都是派往终端，再回到公司总部工作。让他们从最底层的市场中挖掘出企业的发展方向和各方面的关联，从与终端促销中得到市场经验和需求。从与促销员的接触中得到市场的开拓经验。可见促销员是不可轻视的一环，因为它直接决定了市场的份额。

其实这也是一个必然！经济的发展，市场的排挤，每个区域经理都希望能占领多一份市场份额，他们需要一批批的人员为他们做出努力，这也是终端促销员的工作职责。如今，对于促销员的管理，各大公司又为此做出众多方案。我曾经见过很多企业给促销员设置高提成，结果促销员一个月的工资竟也有2~3万，超过了部门经理级别的待遇。有的公司却是低提成，就有很多促销员跳槽，市场受影响，其实，也不只是提成影响促销员，也不只是提成影响市场，那么，如何对促销员进行综合的激发性优化管理，如何让促销员感觉到在享受高提成，如何让促销员知道她/他是在为一个集团化公司工作，如何激发促销员的积极向上的意识，如何让促销员能在现在业绩的基础上更上一层楼，如何让促销员感觉到一个企业的文化氛围，等等…….或许，这些确是我们需要关注的。

根据网点的市场大小来决定促销员的数量

首先，我们在终端渠道的网点/卖场上，布置促销员，也要根据网点的市场大小来决定上什么样的促销员。很多公司在市场开发时，速度非常之猛，一个月，一个县级市，就开发出50~60个网点，然后匆忙上促销员，但其实你可以发现，并不是每个卖场都是长期“有效”的，而且上过多促销员，往往会导致预算的加多投入，时间长了，这个收益&投入的相差赤字就会让每个区域经理紧张了，只有撤点撤人。

而一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用日益明显，特别是在促销中承担主要功能。如果说一级市场还有经销商的话，就是促销员。他们虽没有相应的资金，但是在销售贡献中占有很大的比例。换句话说，一级市场的促销员现在扮演“执行经销商”的角色。

制定良好的薪资方案

制定一个良好的薪资方案，无疑是最重要也是最致命的一环了。对于每个促销员而言，工薪是最敏感的。促销员可以分几种。专职促销员（有的叫阵地经理，终端经理，导购员）、兼职促销员、临时促销员（周末或节日）,还有小组长/突击队（负责监督各个区域卖场），不同的网点布置不同的促销员，无须为支付薪资发愁，但给提成，让她们享受多劳多得的好处。两厢情愿的事情。比如新疆乌市卖海尔空调兼卖格兰仕微波炉。而在闹市区或省级市，尤其是竞品（竞争品牌）已布置的市场，这些则要派专职的促销员驻守“抗战”。先看如下的薪资方案：

1）  专职促销员

2）对于兼职促销员，则是

3）对于临时促销员，则是

工资方案，对促销员而言，其份量当然不可低估，正如人们的消费习惯也是需要引导消费的。因此各促销员制定一个合理的薪资方案，不尽可以加快产品入市场的速度，更可以激发促销员的工作热情，把产品的销量拉大。很多公司在网点开拓的同时，尽量压低自己的成本支出，于是在促销员身上“榨血”，其实是不可取的。因为促销员的工作热情大体都与此关联。如上面的工资方案中，给的本薪是为了稳住员工，让促销员知道，其实促销员的工作也是公司必不可少的一部分。

促销员工资表，这也应该属于结果客观指标，而且这也是最能考查销售管理水平和激进促销员积极性的。如果工资表核算有理有据，对促销员管理有很大的受益。现在经常有很多促销员对自己每月工资怎样核算始终很难搞清楚，虽然基本工资加提成有很多弊端，但促销员很欢迎这种工资结构，因为核算简单。而且可以更明细的表示。

制定有效的提成方案

一个良好的销售提成方案，则是稳住促销员的最佳方式。看如下两个销售提成方案比较：

方案一：给促销员下达一个任务指标，完成任务后给一个销售达成率奖励，另外，根据销售每件货品的提成，其公式为：

销售提成=销售指标达成率奖励+销售数量*对应单件提成价

方案二：完成销售任务达成率后，不直接提供奖励，其公式为：

销售提成=销售数量*对应单件提成价*销售指标达成率

两种方案对比：

一个将完成销售任务后给量化，固定给多少奖励，另一方案则完全将销售任务完成率作为最终提成的关键条件，这样，促销员都会努力将去完成或超过月初的销售指标。否则销售提成就会有折扣。当然，有的公司就为了保证促销员的利益不受太大影响，他们可以设定，提成在80%以下的全部做80%计算，当然，也不能一味地加大提成，把任务达成率超过120%的，统一用120%计算。

灌输企业文化

一个企业的文化氛围，往往对身处其中的每个人影响至深，因为，培养出良好的企业文化，灌输企业文化到每个促销员身上，已经备受更多的企业管理者所重视。笔者曾经去企业培训时，就经常看到有的公司，已经成熟产品线的促销员给新品的促销员做“演示”，传授促销经验，惟妙惟肖，甚是精彩。这样的文化氛围，可以让促销员快速增长经验，并能体会到团队的力量和发挥其应有作用甚至超越。

如讲到：促销准备是至关重要的，促销准备的好坏直接关系到销售活动的成败，促销准备主要包括三个方面：第一是促销人员自我准备；第二是促销人员充分了解自己促销的产品；第三是对顾客做好应有的准备。每一位促销人员都应该在促销前做好这三方面的准备工作，以便做到心中有数，稳操胜券。另外还有销售传单的发放。

绩效考核

目前很多公司都是由营销中心承担促销员管理，他们大多也来自促销员队伍。日常工作最多的就是整理促销员资料和开促销员周会。至于在促销员招聘和培训方面，基本是按照销售总公司下发的文件照本宣科，在促销队伍和促销活动执行有效性方面涉及很少。其实在促销员管理这个方面的最难点应该是绩效考核，但这点很少有公司注重。而这又正是那些希望创业的职业经理所特有的经验优势。所以，可以对促销员季度性的进行考核，并设定等级，评为优秀级促销员的奖励是多少，一级，二级…….

其次，设定一个组长，为这个区域的负责人，由她来贯彻总部的政策，辅导带领促销员，这也是绩效考核的一部分，当然，其个人的薪资等都会有想对应的提升等。

从流程上考虑，绩效考核需要由终端的销售上进行申报，包括对促销员个人销售能力的申报和其他个人品行，姿态等各项其他因素进行综合打分。当然，从流程上考虑，考核完后必须上呈上级主管（如区域销售经理等）进行签核。

通过对培训，销售，陈列，整洁，态度等各方面的综合绩效考核，以通过绩效考核把各个促销员的销售能力和档次细分，从而联系薪资，这一考核方式非常有效。

薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中。正如上面所讲到，薪资的各个科目的核算方式，及销售提成的分类，都与绩效考核关联紧密。销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

促销员上岗方面考核应该与卖场对促销员岗位表现的评价相结合；在促销活动执行方面，适当以促销活动收益结果为准；在促销员零售业绩方面还要以任务完成率为根本；最后可能就是周销售信息统计报表。