大型企业建立规范化管理体系得几点思考

大型企业建立规范化管理体系得几点思考: 一、剧变的竞争环境给企业管理带来的难题

管理大师彼得·德鲁克深刻的揭示：“这是知识的本性：变化快，今天的必然变成明天的荒谬”。当今中国的市场竞争正是处于这样的一种快速、不可预测的环境之中，而且随着企业规模的扩大，管理幅度、管理的复杂性随之上升，如何通过有效的管理避免因为企业规模大而带来的反应速度慢，难以对变化做出快速的合适的反应的现状？这是摆在众多大型企业面前的难题，管理层级多、执行力较差、工作效率低、人员臃肿、机构庞大、思想陈旧等等特征严重制约了企业的发展。为了生存，企业组织必须提高自身处理问题的能力来适应这样一种变化的未来。正如德鲁克而言，在巨大的不确定性面前，传统的计划毫无用处。

如何面对这种挑战是现在很多大型企业必须要考虑的问题，很多新型的管理工具和方法被运用到企业管理实践中，例如学习型组织、流程再造、客户关系管理、适应性企业、外包战略等等。这些管理方法与工具的运用增强了企业对外界环境的适应能力。但是，这些工具很多是强调企业对外界的适应，而忽略了企业内部管理中存在的一些基本的问题：

l 许多公认正确的管理原则和科学方法，为什么难以在实际中运用？

l 很多的管理规章制度和岗位责任不能落到实处？

l 为什么同样的一件事情经不同的人做得到不同的结果？

l 为什么宝贵的实践经验不能得到有效继承与发扬？

l 为什么并不复杂的事情处理经过较多的环节、需要很长的时间？

建立规范化管理体系，对于大型企业来说能够降低因为沟通不足，因为不规范而带来的执行力偏低情况。任何一个成熟的企业规范化的管理水平应该是比较高的，例如肯德基的经营模式就是一个很好的例子。但是这种规范化程度并不影响企业创新能力，所以在规范化管理体系中应该有的放矢。

大型企业建立规范化管理体系得几点思考: 二、规范化管理体系构成与几点思考

规范化管理体系主要由四个方面组成：企业的管理规章制度；文件、报表、邮件、公文等的规范；规范的工作操作标准；规范的企业CI和宣传口径。

现代企业逐渐在朝着大型化、综合型的方向发展，内部组织架构复杂、人员众多，管理的复杂性和管理幅度大都比较突出。在规范化管理方面必然有很多地方还需要改进。

1、 企业管理规章制度

柔性管理和刚性管理是企业管理的两个不同侧面，也可以称为软管理和硬管理。企业规章制度是硬管理的组成部分，规章制度是对企业原则性的规定，很多国内的管理追求灵活性，但是灵活性也是建立在原则性基础之上，没有原则性，每个人、每件事都灵活处理，那如何实现企业目标与个人目标的统一，企业又怎能取得长远的发展？

但是，作为制度，本身不可避免的存在刚性，刚性带来的影响就是影响人的思维方式。在变化的环境下，没有永远正确的制度，对制度的制定、执行、反馈、修订的PDCA循环就是必需的。好的制度需要执行，不执行再好的制度也只是文字，不能转变为业绩和成果，所以监督执行是制度制定者的重要职责。所以，不论总部还是分支机构的管理标准和文件的制订者都应该将监督执行作为一项首要职责，并应该有专门人员对制定执行情况整体监控，一旦发现制定者或部门的监督执行而导致的制度的虚置将进行严格的考核。

做好了制度的PDCA循环，实际上也实现了和软管理工具——企业文化的接口，企业文化和规章制度并不是对立的，而是辨正的逻辑关系：制度中体现文化，文化中包含制度。软硬管理的结合促就了规范化管理的功能实现。

2、文件、报表、公文、邮件等的规范

在日常工作中，我们经常会收到大量的文件、报表、公文、邮件等（以下统称文件）：文件信息过于庞大，时间资源有限，所能关注的只是很少的一部分，如何最快的做出选择，选择对自己岗位对自己工作相关的文件浏览：文件的名称，文件的编号、文件的发布部门等信息是我们做出选择的基本条件。所以文件发布的格式、编号等信息的规范是减少我们选择时间、提高选择效率的有效保证。当发布文件的时候想到节约他人的选择时间，只有大家都有这种思想，那么我们的工作效率自然而然的就能得到很大的提高。

管理的层级增加，部门、分公司、办事处层面都要处理很多的信息，信息的汇总、分拆、分析工作的效率因为报表格式的不统一收到很大的影响，甚至可能出现数据的汇总错误出现，为了避免这些问题的出现，每个层面上都应该形成规范的报表格式，并且严格执行，以提高效率。

2、 规范化的操作流程和工作标准

从公司的工作性质上而言，操作规范和标准包括管理岗位规范、管理部门（或机构）规范、业务流程规范几个方面，通过流程和工作标准的规范，把每项业务涉及的岗位和部门协调起来，明确责任，将职、责、权、考核等内容与方式明确规定，做到事事有人管、人人有事做，环环相扣，权责分明。这样便能实现规范管理，建立科学规范的工作秩序，有效的消除工作的随意性和推诿扯皮现象，使整个系统协调高效，并能使管理人员特别是领导者从繁琐的事务性工作中摆脱出来，更多的关注全局和发展的重大决策和例外事务的处理。

业务流程可以通过逐渐完善、优化实现科学化、标准化，这是每个部门和分公司都要做的一项长期工作。但对于各个岗位和部门的标准化存在一定的难度，管理性工作和技术性工作最大的区别就在于难以量化考核，而且事务性工作较多，很难实现标准化处理。同时，因为人员素质存在差异，每个人的行为方式的差异导致工作方法和工作规范的差异，这种差异并不是通过简单的工作的标准化就能够解决的，而是要去改变人的思想和行为习惯。所以，形成规范化的思路应该是大的方面，部门职责、业务流程形成规范化的文件来管理，对于具体到岗位的工作标准应该从人入手，提高员工的工作能力，统一行为习惯和思维方式，实现从另外的角度实现规范化管理。

业务流程的规范、优化和工作标准的建立是做好企业管理的很重要的一项工作，因此在不能很快实现标准化的前提下，我们可以做好以下方面的工作：

（1）从逻辑上讲：思想决定行为，行为影响习惯，习惯影响过程，过程影响结果。这个逻辑对于管理性工作有着很大的指导性作用，工作标准好比是规范的过程，规范的过程产生好的结果，我们所要的就是这个结果，但是过程很难规范，那么我们可以寻找影响因素，一层层的传递影响因素，最终我们可以这样认为：改变一个人的思想是影响最终结果的最终因素。我们要想产生效果，不妨从思想上着手，改变思想以提高管理水平。

在这里我们强调的思想是包括专业知识、认识水平等。如何影响思想？答案是培训，培训可以分为两个层次，一个是集中目的性非常强的培训，现在人资部门的人力资源管理者进行的培训就是属于这种性质。另外一个培训就是日常部门的培训，这种培训可能是就一件事而进行的，培训人是部门（或分公司）领导，也可以是员工的上级主管，就事而训，改变做事的习惯，从而实现思想的转变，即培训是一把手工程。

（2）工作标准的建立、操作流程的规范是一个长期的过程，需要每部门（分公司），办事处、甚至每一个人各个层面付出努力。各个机构都应从各自内部的流程调整、工作标准建立、员工培训方面做工作，以此来提高所在机构的规范化水平。每一个员工在工作中也应该提高工作的主动性与积极性，发表创新性的观点，对本职工作不断改进。

（3）加强部门间、部门内以及与外部的沟通，互相交流，提高系统的协调能力。通用前总裁杰克·韦尔奇认为在企业中有三种界线：第一，地板与天花板。这种界线是员工将有效的信息带回家，将创新性观点保留在大脑中；第二，内墙。是指各个部门之间被内墙隔离开来，难以实现各个部门的协调与沟通；第三，外墙。将组织与经销商、股东、竞争对手、其他信息渠道隔离开来。这三种界线影响了企业的发展，同时也造成企业系统协调能力提高缓慢，影响了执行力。所以我们在工作中一定要注意这三个界线，打破界线实现系统的协调、沟通能力的提升。

4、企业CI的标准化

这也就是说，企业的形象、定位等一定要一致，这就是为什么我们营销公司一直强调终端布置，强调宣传口径，一个方面这种终端布置的标准化和口径的一致性是我们卖点的提炼，可以促进销售，另外表明了企业的发展方向，向消费者展示了我们所提倡的和反对的。这种形象的宣传是出于公司战略的考虑，所以部门、分公司、每个岗位都要按照总部的要求规范企业的CI。

大型企业建立规范化管理体系得几点思考: 三、结束语

中国的企业在规范化管理方面一直都在改进与提高，针对内部的情况制定了一些管理办法和操作规范，但是因为缺乏一套整体的指导思想指导，各分支难以按照一个统一的指导原则来进行规范化管理的改进工作。随着公司管理的不断完善，后期应根据现在规范化管理的现状确定整体的改进思路，形成总部、分公司、办事处各个层面的规范化管理体系。规范化管理体系的建立是一项长期性工作，也是一项战略性工作，需要每一个员工长期不懈的坚持和努力才能实现。

在具体工作中，每一个员工都应该明确：规范化工作是一项系统工作，而且规范化的过程并不是从大事件开始，而是从我们身边的一点一滴做起，每一个员工都能够在规范化管理过程中做出自己的贡献。我们的口号应该是：调动每一个员工，做好每一件事，从细微工作做起，提高思想认识，提高规范化管理水平。

作者/转载者: 潘学峰