企业知识流程的设计是很重要的一个部分，将知识流从业务流中区分提取出来，有利于以后系统的建设，和实施方案的设计，对于明确企业内部己有的知识资产，和知识资产的转化过程很有帮助。
1、企业现状分析国
分析企业级和部门内部的业务流程，要明确业务流程的名称、内容、属于哪个部门，经由哪些人员处理。分析业务流程的最终目的，关键目标和执行标准。明确业务流程的前后边界，以及在哪个业务系统中出现。对于有知识产品参与的业务流程将其用图表的形式绘制出来。
2、提取知识点
从业务流中提取知识，中间是否有知识产品的产生，在哪个环节产生，为什么产生，由哪些人产生。知识产品不仅包括文档的产生，还包括在业务流程中遇到问题时，解决问题的方法和技能。将这些内容提取并统计出来。并将流程中的知识分为显性和隐性两种。
3、设计规范的知识流
将这些业务流中产生知识的点进行登记，并根据组织的需求和业务流程的需要对其进行组织，规范和提升，设计出相应的知识管理流程。并能够明确知识管理流程与业务流程之间的关系。该阶段的工作包括以下两个部分:
(1) 明确知识流
将提取的知识点按照前因后果的关系连接起来，明晰每个知识流的起点终点，和在知识流中所经过的人、部门。要明确每个知识点上，知识形态的转化，通过什么手段对其进行处理造成状态的改变。
(2)设计整和知识流
对知识流进行整合、规范设计，使知识流简单、明确、共享程度高，可以在企业内部横向和纵向都可以进行交流和共享。这就需要对企业内的知识流进行重组。主要有两种方式，横向重组和纵向重组。
在企业内部通常一个业务总有两个或两个以上的业务小组同时进行，在这些小组之间由于小组成员不同的知识构成和处理业务时所处的不同的环境，使得小组对同一个问题有着不同的看法。加强这两个小组之间的知识交流，实现优势互补，可以提高整个业务流中的知识的水平。这就是知识流的横向重组。
在企业内部同时存在着很多的业务流程，表面上看这些流程之前没有直接的关系，但是这些流程彼此之间存在着间接的知识引用，所以彼此之间应该加强交流，通过共同工作、摩擦、探讨来分享知识。这样的横向重组基本上是跨业务部门的、跨地域甚至是跨企业公司的重组，幅度大跨度广。这就是不同业务流程之间的知识流的纵向重组。
这样的重组方式我们可以通过建立知识管理系统的方式帮助实现，现在也有很多公司通过项目小组的方式实现知识的重组，因为这些小组中的专家成员来自于处于公司不同步骤的业务部门，在同一个小组中有利于增进不同流程知识的交流和相互理解。
4、知识流程验证
将设计出来的知识管理流程提交给各个部门和总的指导委员会，进行确认。让有关人员从技术和业务两方面来对知识管理流程进行验证。
5、需求设计
如果接下来要进行知识管理系统的设计的话，就可以将知识管理流程转换为知识管理系统的功能需求，接口需求设计。对业务流程所包含的知识，明白业务流程现状描述，对业务流程现状进行分析。还要明确知识管理流程中的角色及岗位职责要求，业务流程对与知识管理项目建设的价值，业务流程知识管理考核指标业务流程对知识管理系统的功能要求。
知识管理流程的分析并不简单，在设计的时候不应该忽视以下因素：
1) 组织：知识流程所在的部门，参与流程的角色和职责要求。
2) 流程：设计要考虑当前的知识流程，潜在的知识流程，未来可能出现的知识流程。
3) 内容：业务中包含的知识内容究竟是什么。
4) 制度：如何在知识流程中设计知识管理的考核评估指标，如何转化为通过制度设计体现。
5) 技术：所设计的知识管理流程能否通过技术手段来实现，如何处理好知识流程和业务流程的关系。
在知识管理体系架构中，确保知识管理成功实施的重要的环节是知识管理流程。
知识流程在企业中包含两个方面:通用知识管理流程，适合于管理类部门，针对“管理制度”，“业务规范”等内容的知识管理流程。与业务流程系统集成的知识管理流程，适合于业务支撑，业务服务部门。在知识管理流程设计报告中要包括流程图绘制的原则、各个部门的知识管理流程的设计、各个部门之间的知识流程设计、知识管理流程总结。